職業(yè)的原因，最近幾年總是聽到企業(yè)提出更多的問題，比如：消費(fèi)購買力不足;產(chǎn)品不動銷;團(tuán)隊不穩(wěn)定等等一系列的問題，我們總是用兩句話提醒企業(yè)，一句是“成功不是解決了問題而是發(fā)現(xiàn)了機(jī)會”，另一句是“再肥的草地上也都會有瘦馬”。
毋庸置疑，隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)面臨的問題肯定比以前多了，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變得更加復(fù)雜了，企業(yè)的發(fā)展面臨著更多的“不確定性”，而不是變化。
這種大背景下，企業(yè)很容易陷入“問題叢林”。我們的實踐和專項研究也表明，只要是企業(yè)的思維模式以問題為導(dǎo)向，企業(yè)總是在問題困境中越陷越深。而以機(jī)會為導(dǎo)向的企業(yè)總是會發(fā)現(xiàn)很多機(jī)會。如果用機(jī)會的眼光看待市場，會可喜地發(fā)現(xiàn)所有的企業(yè)都值得再做一遍。
很多企業(yè)抱怨經(jīng)濟(jì)下行，消費(fèi)者購買力不足。但是，從數(shù)據(jù)看，我國每年出國人員達(dá)到一個多億，從國外的采購額近萬億，一些進(jìn)口食品也抓住時機(jī)以高價位的姿態(tài)走進(jìn)國內(nèi)市場。這些消費(fèi)為何高歌猛進(jìn)?我們的消費(fèi)力真的存在問題嗎?
讓諸多企業(yè)困惑的是，很多問題都是悖論，比如埋怨自己的產(chǎn)品不動銷，企業(yè)又會發(fā)現(xiàn)市場上很多暢銷的“爆品”。
我們的觀點(diǎn)是：凡是問題導(dǎo)向的企業(yè)，都是忽略了環(huán)境的變化，停留在過去的經(jīng)驗層面上，從經(jīng)驗豐富到經(jīng)驗包袱，最終經(jīng)驗成為束縛自己不能創(chuàng)新的桎梏。
環(huán)境發(fā)生了什么變化
變化一：供需環(huán)境發(fā)生了變化。
我們當(dāng)前的供需環(huán)境就是總量過剩、結(jié)構(gòu)不足，總量過剩是我們面臨的問題，結(jié)構(gòu)不足是我們面臨的機(jī)會。因為總量過剩，大家開始同質(zhì)化競爭導(dǎo)致產(chǎn)品的創(chuàng)新不足，差異化不明顯，各個行業(yè)從規(guī)模來講都是在萎縮。實際上我們只有調(diào)整結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新產(chǎn)品，使其能夠走進(jìn)顧客的生活，我想這樣的企業(yè)才會有大機(jī)遇。
變化二：消費(fèi)從溫飽型轉(zhuǎn)變?yōu)橄硎苄汀?/p>
從過去吃不飽到現(xiàn)在吃得更健康，整個消費(fèi)和社會發(fā)展的更替，消費(fèi)環(huán)境轉(zhuǎn)變?yōu)橄硎苄偷南M(fèi)時代。
變化三：信息對稱，從“認(rèn)知大于事實”到“事實就是事實”。
移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，讓信息更透明，讓消費(fèi)者變得更聰明了。他們知道什么產(chǎn)品好，什么產(chǎn)品不好，同時他也知道你的產(chǎn)品訴求是不是真實的。
變化四：營銷使命的變化，過去的營銷使命是“方便買+樂得買”，即鋪貨率+終端生動化。現(xiàn)在的營銷使命是顧客體驗，即撬開嘴。
過去我們的營銷任務(wù)是鋪貨率與終端生動化，做好這兩點(diǎn)即可;而未來的營銷，1%在于貨品擺放，99%在于顧客體驗，撬開顧客的嘴。
近兩年我們接受的最多的咨詢問題就是不動銷的問題。普遍反映我們的產(chǎn)品鋪貨率很好，終端陳列也很好，利潤空間很高，為什么我們的產(chǎn)品還賣不動呢?
所有產(chǎn)品不動銷的根源就是有人賣沒人買。
沒人買，一方面可能是產(chǎn)品自身的差異化不足，同質(zhì)化太嚴(yán)重，想依靠低價來形成競爭力。但低價競爭的時代已經(jīng)過去，價值競爭的時代到來。另一方面也可能是顧客沒有認(rèn)知，沒有辦法感受到企業(yè)產(chǎn)品的“買點(diǎn)”。顧客是用鈔票給你投票的，你的產(chǎn)品價值感不足，你的產(chǎn)品沒有價值完全交付，你糊弄消費(fèi)者，那么消費(fèi)者就會還給你一個不動銷。
從重構(gòu)到重生的8大路徑
我下面從重構(gòu)到重生的幾個路徑給大家講一些能落地、能分享的方法。
1. 戰(zhàn)略重構(gòu)
戰(zhàn)略重構(gòu)要求企業(yè)的決策者要思考我做什么樣的企業(yè)，我為了規(guī)模而做，還是為了品牌而做，還是為了經(jīng)營價值而做。當(dāng)企業(yè)總量過剩供大于求時，就需要進(jìn)行戰(zhàn)略重構(gòu)。
2. 經(jīng)營重構(gòu)：選擇大于努力
2000年前后，國內(nèi)企業(yè)在爭辯是多元化還是專一做好主業(yè)的問題。那時候很多企業(yè)都傾向于要把主業(yè)做大。在主業(yè)和多元化的問題上，我們中國的企業(yè)走入了誤區(qū)。
我們研究發(fā)現(xiàn)，凡是世界500強(qiáng)的企業(yè)都不是一個主業(yè)，都是一個產(chǎn)業(yè)鏈或者是一個集團(tuán)化的。我就總結(jié)了一個規(guī)律，中國的企業(yè)喜歡栽培一棵參天大樹，國外企業(yè)是大森林戰(zhàn)略，有參天大樹、樹木、灌木、草叢。大風(fēng)吹過來，國外企業(yè)有抗風(fēng)能力。我們只有一個主業(yè)，沒有抗風(fēng)能力。
2002年的時候我就經(jīng)常困惑一個問題，把主業(yè)做大，符合聚焦原則，符合專注原則。但是時隔十幾年之后，我們會發(fā)現(xiàn)大森林戰(zhàn)略遠(yuǎn)比大樹戰(zhàn)略更可靠。比如說我拿方便面這個行業(yè)來比，白象是單一做方便面企業(yè)，華龍有方便面、飲料、餅干、面粉。華龍和康師傅相比，它既有投資又有快餐這些經(jīng)營項目。
到了今天才發(fā)現(xiàn)，白象目前只做主業(yè)，沒有相互支撐。只有一棵大樹，沒有灌木，沒有草坪，大風(fēng)來了之后你的樹干被掛斷或者是倒下。而華龍卻相對從容，東方不亮西方亮，有相互支撐。
3. 組織重構(gòu)：利益不是組織的維系
組織重構(gòu)的最高境界是價值觀、目標(biāo)和利益。實際上一個偉大的組織，一定具備三個核心要素，第一就是價值觀，為什么干;第二是目標(biāo)，干到什么程度;第三是利益，干好了跟我有什么關(guān)系。
我們的企業(yè)在團(tuán)隊組織建設(shè)的時候，一定要明白利益不是組織的唯一維系。有時候錢發(fā)多了，就會出現(xiàn)小富即安。例如任正非先生在華為三十周年慶上講了一個觀點(diǎn)，說華為的“大限”到了，說華為壽命到了，因為過去派干部到國外，一年150萬的年薪大家拼命申請要去?，F(xiàn)在華為往國外派一個高管，200萬、300萬都沒有人去。因為大家覺得太辛苦，離家太遠(yuǎn)。
現(xiàn)在很多企業(yè)的困頓，如果從組織的角度、團(tuán)隊的角度來看有兩個方面，第一就是組織的活力不足，大家已經(jīng)沒有創(chuàng)業(yè)的激情，沒有創(chuàng)新的能力，覺得都在吃老本。第二我覺得就是競爭力不足，沒有出現(xiàn)往羊群里面放一批狼的競爭現(xiàn)象。
4、 品牌重構(gòu)：和顧客發(fā)生關(guān)系
品牌是未來企業(yè)面臨最大的挑戰(zhàn)，過去品牌是王婆式的推銷，自賣自說，自說自話。而未來的品牌重構(gòu)是和顧客發(fā)生關(guān)系，企業(yè)可從以下四點(diǎn)進(jìn)行思考：
1) 用“暖男式”文化迎合消費(fèi)價值觀，從空洞的口號走向更接地氣的人文關(guān)懷;
2) 古為今用，把歷史文化與現(xiàn)代社會價值觀融合，比如用文化詮釋現(xiàn)代新生活;
3) 從“王婆式”的“賣點(diǎn)推銷”到“走進(jìn)顧客的生活方式”，實施顧客體驗式的“買點(diǎn)共鳴”。
品牌號召力被顧客體驗取代。在面子消費(fèi)時代，品牌是打動消費(fèi)者法寶。現(xiàn)在“屌絲們”越來越重視“里子”。個性化的消費(fèi)觀念很難用單一的品牌知名度完成對產(chǎn)品的統(tǒng)一。
前段時間網(wǎng)上有一個新王婆，說我的瓜甜過初戀，結(jié)果被一搶而空。包括我們從2014年開始幫著五糧液策劃的一個小酒叫歪嘴酒，也是通過個性化的消費(fèi)來完成的。五糧液歪嘴酒從2014年上市，連續(xù)3年逆勢增長，2016年銷量突破500萬箱。
白酒行業(yè)逆勢增長的創(chuàng)新性產(chǎn)品還有江小白，從2012年上市，也成為白酒行業(yè)的一面旗幟。
5. 產(chǎn)品重構(gòu)：給消費(fèi)者一個購買的理由
同質(zhì)化的產(chǎn)品時代結(jié)束了，差異化、品類化的產(chǎn)品時代到了。企業(yè)需要通過走進(jìn)顧客的生活方式進(jìn)行產(chǎn)品重構(gòu)，找到并形成讓顧客購買的理由。
我給大家舉幾個例子，比如說傳統(tǒng)的冰紅茶，康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈等企業(yè)傳統(tǒng)產(chǎn)品都在下滑。最近幾年內(nèi)崛起的飲料品牌茶派、海之言都是短時間突破幾十億的，傳統(tǒng)老產(chǎn)品下滑，而新產(chǎn)品崛起卻相當(dāng)快。
同樣，傳統(tǒng)啤酒產(chǎn)品已經(jīng)連續(xù)28個月下滑，而據(jù)不完全統(tǒng)計，2016年國內(nèi)新增5萬噸以上的精釀啤酒項目就有7個。而山東泰安的泰山原漿年銷量僅5萬千升，但平均毛利率卻是同行業(yè)的30多倍。
6. 市場重構(gòu)：突破傳統(tǒng)思維
農(nóng)村包圍城市的思想，尤其是中小企業(yè)不敢進(jìn)主流城市，不敢進(jìn)入主流消費(fèi)這是一種極大的錯誤。另外跑馬圈地也是一種極大的錯誤。當(dāng)然如果你的產(chǎn)品足夠具備差異化，如果你的產(chǎn)品足夠有價值感，你也可以跑馬圈地。我們要堅信，只要產(chǎn)品夠好，我們就可以高價跑到一線城市里去。
7. 營銷重構(gòu)：從賣轉(zhuǎn)向買
營銷重構(gòu)在前面我都講到了營銷使命的發(fā)展和變化，過去營銷的使命就是方便，鋪貨率和終端陳列。未來就是終端體驗，撬開嘴。營銷重構(gòu)我給大家一個思維模式就是崇拜，過去營銷就是想我如何把它賣出去，現(xiàn)在的營銷你的出發(fā)點(diǎn)一定要從人家為什么買開始，考慮好如何買的問題再考慮怎么賣的問題。
8. 系統(tǒng)重構(gòu)：所有的企業(yè)都值得重做一遍
只要以顧客為導(dǎo)向，所有企業(yè)都值得做一遍。前七個重構(gòu)，企業(yè)可以針對自己的存在的問題和短板去補(bǔ)。但如果你發(fā)現(xiàn)這七個問題你都有短板的話，我覺得要進(jìn)行系統(tǒng)的重構(gòu)，也就是說以顧客為導(dǎo)向，站在顧客的角度去生產(chǎn)產(chǎn)品，去發(fā)展自己。（華夏酒報 楊永華）
