如何幫助銷售團隊中業(yè)績不好的銷售人員提升能力?
這是很多企業(yè)都普遍存在的問題，每個企業(yè)都有一大批優(yōu)秀的銷售人員，還有一大鍋是中不溜的，也有少部分是能力不高。
這些業(yè)績不好令人頭疼的員工，往往牽扯了管理者大量的時間和精力。
結果，每天都在救火都在忙忙碌碌。
解決這個問題的出路在哪里呢?有這樣四種方法：
優(yōu)秀銷售人員模型
第一，要想提高銷售人員素質，首先要做出一個優(yōu)秀銷售人員的模型。
什么意思呢?
你要把一個好的優(yōu)秀的銷售員長什么樣，在各個要素上面比如產(chǎn)品知識、溝通技巧、為人處事、工具使用、對行業(yè)的理解、對技術的理解等做出模型來。
就是我們曾經(jīng)提到過的，有了這個模型才能讓大家去對標和照鏡子。
通過照鏡子，不是別人說他不好，是他自己發(fā)現(xiàn)我哪里離5分的員工還有差距。
所以說，這樣才能在銷售員的心目中樹立一個完美的我應該是什么樣的畫面。
我堅信，大多數(shù)人到一家公司都不是為了混日子才來，有些人后來變成了混日子，是因為他看不到希望。
什么情況有希望?
第一，就是先對標。通過照鏡子發(fā)現(xiàn)自己的不足。
第二，跟自己的上司說：能不能找人幫我?包括師傅帶徒弟，包括給請外面的人，包括找輔導員或者是看書或者參加培訓等等各種措施。
這個時候，上司的角色就變了，他是幫助員工提升技能的一個輔導員。
下屬想要提升什么，我給你時間我給你錢，幫助你提升你自己的技能。
這樣，員工對上司就會有感恩之心。
知識大師計劃
第二種方法，那就是當年我在惠普曾經(jīng)做過的知識大師計劃。
我在做這個首席知識官的時候，我們做了很多的嘗試，知識大師計劃是其中的一個。
我親自去拜訪最優(yōu)秀的銷售人員，一對一地訪談最優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，最優(yōu)秀的銷售副總裁。
聽取他們?yōu)槭裁磧?yōu)秀?
之所以優(yōu)秀是因為他們做了什么?
他們相信什么?
他們用了什么工具?
他們每天做事的流程和方法又是什么?
然后，把這些支離破碎的東西梳理出來，固化下來，這樣就形成了一個優(yōu)秀銷售人員的模型。
然后又怎么做呢?
我們請三個優(yōu)秀的銷售人員一起做一份培訓的手冊，包括PPT和文字。
他們三個基于我做出來的雛形，把它變成一份教材，他們自然而然也就是培訓老師，當他們站在其他銷售人員面前講課的時候，是很有說服力的。
因為，他們是最優(yōu)秀的銷售人員。
他們?yōu)槭裁丛敢庾鲞@件事呢?
首先，我給他們知識大師這個名份。
當然，我也會有些利益的驅動，會給他們更多的股票期權，會加速他們的成長，會讓他們加快晉升。
用利益驅動的方法讓有些優(yōu)秀的員工愿意把自己的智慧和經(jīng)驗貢獻出來、沉淀下來變成公司的財富。
這樣，其他人就不需要再摸著石頭過河了。
每一個新來的員工接受了這個培訓以后，就知道自己該做些什么。
因為，他們的前輩——優(yōu)秀的銷售人員都是這么做的。
所以，新員工照著這個樣板去做，也會成為優(yōu)秀的銷售員，也可以升官發(fā)財。
公平公正的公司環(huán)境
第三種方法，公平公正的公司環(huán)境。
有些銷售員業(yè)績不好，是跟他們的心情有關。
這就涉及到了公司的軟環(huán)境，是否公正公平，上司是否能夠一碗水端平，而不是拉一派打一派，對誰有偏向。
因為，很多企業(yè)都出現(xiàn)了上司不公正，讓很多員工放棄了努力。
讓下屬認為自己努力也沒用，老板老看我不順眼，處處為難我，天天給我穿小鞋兒。
這樣，他們就會選擇混日子，只要不到開除的地步，反正上司拿我也沒辦法。
解決這個問題的方法就是這個上司必須公正。
憑什么讓上司公正呢?
這就涉及到公司有沒有員工滿意度調查機制，因為用員工滿意度調查可以反過來約束他的上司。
如果當你的直接下屬里，有若干個人提到你不公正不公平，就會反映在員工滿意度調查里。
上司的上司就會看到，就會直接影響到這個上司的業(yè)績，影響到他的晉升。
所以說，我們必須用制度讓大家向善，而不是憑自覺。
為什么發(fā)達國家的人很守規(guī)矩?
因為什么?也是制度。
因為有了嚴謹?shù)闹贫?，逼迫著他們不得不守?guī)矩。
在美國很多地方，通道的進口和出口是嚴格的區(qū)分開來的。
你要是從進口出去或者從出口進來，這會造成事故。
怎么辦呢?
他就用帶倒刺兒的東西放在地上，正著過去就會把它壓下去，沒有任何的影響。
如果你反著走，就會讓你爆胎。
這就是非常簡單的一種公正公平的思維：守規(guī)矩的人不會受到傷害，而不守規(guī)矩的人一定受到懲罰。
績效和薪酬設計：考核標準
第四種方法，是公司績效和薪酬體系的設計，考核標準。
有些銷售人員的業(yè)績不好，是跟地盤的劃分有關。
要解決這個問題，就要在績效和薪酬上去做文章，讓很多人愿意去做小市場、新市場。
因為，業(yè)績主要看的是成長率而不是總量。
企業(yè)市場在劃分區(qū)域時，這塊區(qū)域能做100萬，那塊區(qū)域能做300萬，大家都爭搶300萬的區(qū)域，怎么辦?
如果你把它變成考核增長率就不一樣了。
100萬的區(qū)域的負責人做到200萬，他翻了一番，它的獎金非常高。
而300萬區(qū)域的負責人做到400萬，也是多做了100萬，成長率只有30%，他的獎金就會得到很少。
這是化解市場肥瘦不均的一種方法，這就涉及到了公司的薪酬體系設計。
其實，企業(yè)管理難就難在這，我做了20年的咨詢，感悟最大的是在一個點一個點上做文章，它能起些作用。
但是，真要想把一個企業(yè)從優(yōu)秀做到卓越，一定是把一個個點串起來。
因為，它們往往是一環(huán)套一環(huán)。
我們講這個問題的時候，往往這個問題又會帶出另外的一個問題。
上一個問題就成了下一個問題的前提條件，它們是互相依賴的。
總之，一個企業(yè)最怕的就是大鍋飯，干好干壞一個樣。
另外，就是誰得到好地盤兒，誰就容易出成績掙到錢，這也會存在不公平不公正現(xiàn)象。
所以，銷售團隊中業(yè)績不好的人員，他的能力提升一定要先分清楚，是客觀原因導致的還是主觀原因導致的?
而在主觀原因里面又涉及到兩個原因，一個是能力問題，另一個是動力問題。
如果是能力的問題，可以用培訓輔導來解決，而動力的問題，就要在他的前景未來這個方面去完善。(高建華 原圖轉自網(wǎng)絡，不知出處，如有侵權，請作者后臺告知，及時刪除。)
