第一種是“強(qiáng)身健體”，就是不要去轉(zhuǎn)型，而是做升級，把自己的商貿(mào)企業(yè)運(yùn)營升級，降少各種浪費(fèi)，增加業(yè)務(wù)能力，跑過你當(dāng)?shù)貐^(qū)域的同行。
第二種是“堅(jiān)持中等待”，把業(yè)務(wù)維持住，等著靠譜的新組織來收你。
第三種是“挑戰(zhàn)新機(jī)遇”，轉(zhuǎn)型為平臺型企業(yè)，做服務(wù)商或物流商。
無疑讓大多數(shù)經(jīng)銷商心動的模式當(dāng)然是第三種了。
但是無論是做服務(wù)商還是物流商轉(zhuǎn)型難度大，首先每家公司成長的土壤就是不同的，我們今天就轉(zhuǎn)型物流商的經(jīng)銷商來談?wù)?，這樣的經(jīng)銷商應(yīng)該具備什么?
一、能否轉(zhuǎn)型?
現(xiàn)實(shí)中，轉(zhuǎn)型為純粹的第三方物流商的是并不多見，更多是對經(jīng)銷定位進(jìn)行了一些拓展，不僅是某些品牌的經(jīng)銷商，同時(shí)承攬了另外一些品牌產(chǎn)品的配送服務(wù)，只是找到了新的利潤增長點(diǎn)，是“搭順風(fēng)車”的模式。
究其原因，經(jīng)銷商和第三方物流商是差異很大的經(jīng)營業(yè)態(tài)，所需核心競爭力很不相同。
快消品行業(yè)的主流營銷模式是經(jīng)銷而非直營，所以經(jīng)銷商依托代理品牌和網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢來拓展其他品牌產(chǎn)品的配送業(yè)務(wù)，是有益的補(bǔ)充，如果將來副業(yè)大于主業(yè)，就算是驚喜。
再次強(qiáng)調(diào)下倉儲物流對經(jīng)銷商的重要性，我們不管是對產(chǎn)品質(zhì)量還是品牌的把控都沒有太多的優(yōu)勢，至于我們供應(yīng)鏈下端的終端店更是難以控制，而真正的優(yōu)勢所在正是物流。
二、如何轉(zhuǎn)型?
1、成為KA物流配送商
廠家對KA直營是大勢所趨,又由于KA對配送有更高的要求，同時(shí)希望配送商更為集中，以化繁為簡，所以專營商超渠道的某些品牌的代理商捷足先登，與其他品牌合作成為其配送商，代配送費(fèi)用一般5%-8%。
現(xiàn)實(shí)中這樣的案例很多，例如北京朝批就為其他品牌提供第三方物流服務(wù)。
2、成為區(qū)域冷鏈物流配送商
生鮮對物流的要求很高，在這個(gè)方向上是有轉(zhuǎn)型機(jī)會的。
成功的案例如北京快行線食品物流有限公司，是從頂點(diǎn)商貿(mào)剝離而來，1996年開始代理灣仔碼頭、思念、三全等速凍產(chǎn)品， 2003年，成立物流公司，當(dāng)時(shí)，物流配送80%是為自己企業(yè)服務(wù)，20%給第三方企業(yè)配送，至2011年底，公司配送額達(dá)12億元，其中自己企業(yè)配送僅占5%，這就是副業(yè)超過主業(yè)的案例。
北京這家公司本來也就是做經(jīng)銷商的，人家之所以可以完美轉(zhuǎn)型越做越大不得不歸功于他們的決策者。
3、成為鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)綜合配送商
每個(gè)縣都有食品、酒水、日化等產(chǎn)品經(jīng)銷商，他們已耕耘鄉(xiāng)鎮(zhèn)多年，一般是多品牌經(jīng)營，按固定的時(shí)間和路線完成鄉(xiāng)鎮(zhèn)的配送。
一些二三線的品牌由于銷量少，也不太受經(jīng)銷商待見，但在鄉(xiāng)鎮(zhèn)又有需求，這就為鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)“綜合配送商”的產(chǎn)生提供了土壤，但他不是第三方物流，仍然是經(jīng)銷商和分銷商。
在鄉(xiāng)鎮(zhèn)有這樣的案例，下鄉(xiāng)的經(jīng)銷商實(shí)際上稱得上是百貨經(jīng)銷商，問那些小賣店缺什么，就代為采購，幫小店送來，價(jià)格也合適。
當(dāng)然了，倘若對城鄉(xiāng)市場有興趣的要快快下手的，京東的布局已經(jīng)在開展中。
經(jīng)銷商向物流配送商定位拓展，是對現(xiàn)有定位的有益補(bǔ)充，是“搭順風(fēng)車”的模式。
但無論做哪一種轉(zhuǎn)型補(bǔ)充，都需要逐步提升作為物流配送商的核心能力，也就是如何實(shí)現(xiàn)“多快好省”，這需要堅(jiān)持在硬件和軟件上做必要的投資。（經(jīng)銷商高效）
