在筆者管轄的國產(chǎn)葡萄酒區(qū)域市場上，同品類的競爭對手常年在打價格戰(zhàn)，尤其是主流的幾款品項，比如原汁系列、爽口系列，多年來競爭對手已經(jīng)從區(qū)域市場上成功分流掉很大一部分經(jīng)銷商資源，終端網(wǎng)絡(luò)資源和消費群體，對于A國產(chǎn)葡萄酒企來講，不能再無視這種公司常年處于被動的局面持續(xù)下去，必須要采取“以戰(zhàn)應(yīng)戰(zhàn)”的策略，以區(qū)域市場上的主流品項作為戰(zhàn)斗型產(chǎn)品，奪回已失去多年的優(yōu)勢地位，甚至把其培育成超級大單品，在階段性考慮“量價利”如何平衡的基礎(chǔ)上，進(jìn)而形成“高端、中端、低端”全部覆蓋、有效互補的戰(zhàn)略核心大單品組合群。
鑒于此，筆者在2014年針對市場這種產(chǎn)品競爭態(tài)勢，推行了打造“一高一低”核心戰(zhàn)略大單品的策略。主要考慮和權(quán)衡產(chǎn)品銷售的“量價利”問題，低端產(chǎn)品作為核心大單品角色，能夠有效化解同品類競爭對手的持續(xù)沖擊，進(jìn)而增強渠道體系的信心，擴大銷量規(guī)模。但同時也要考慮到公司利潤營收多寡的問題，費用資源配置過大，低端產(chǎn)品的利潤空間不足以支撐，那靠什么來填補公司流失掉的利潤?那就是在確定低端產(chǎn)品作為核心大單品的同時，再確定一款銷量潛在規(guī)模大、消費群體認(rèn)知度高的利潤型高端產(chǎn)品作為核心大單品來進(jìn)行組合互補。
更重要的是，筆者的這一策略想法和時任營運總經(jīng)理力主推行的“俱樂部O2O微終端模式”不謀而合，這也為2014年在筆者所轄區(qū)域市場推行打造“一高一低”核心大單品策略提供了一個戰(zhàn)略指引方向。
二、打造核心戰(zhàn)略大單品的營銷From EMKT.com.cn指導(dǎo)方法
在營銷實戰(zhàn)中，筆者一直和營銷團(tuán)隊強調(diào)，做一線營銷工作，必須要學(xué)會在營銷工作中抓主線，找方法、控時間。在推行打造核心戰(zhàn)略大單品的工作中，不同的區(qū)域市場，各區(qū)域市場負(fù)責(zé)人和核心經(jīng)銷商都在思考幾個問題：在所轄區(qū)域市場，什么樣的單品可以定位為核心戰(zhàn)略大單品，需要什么樣的資源配置和策略方法組合，才能成功完成其角色轉(zhuǎn)換和真正承擔(dān)起這個角色重任?在何時需要達(dá)到什么樣的結(jié)果?
那又如何做到這場營銷戰(zhàn)的首戰(zhàn)必勝，最終在區(qū)域市場全面打贏這一場戰(zhàn)役?除了想清楚上述的所有問題外，筆者進(jìn)一步探索更為穩(wěn)妥的戰(zhàn)術(shù)方法是：先考慮選擇在兩個不同的小區(qū)域市場進(jìn)行試點，根據(jù)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)資源、經(jīng)營能力、資金狀況、隊伍建設(shè)等基礎(chǔ)要素指標(biāo)進(jìn)行全面評估，再根據(jù)評估結(jié)果分別確定打造核心戰(zhàn)略大單品的高、低端的角色定位問題，最后快速進(jìn)入實際操作，快速總結(jié)經(jīng)驗、快速提煉戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)方法階段，再據(jù)此進(jìn)一步指導(dǎo)在各核心區(qū)域市場滾動復(fù)制、系統(tǒng)化發(fā)展、逐步影響滲透更廣泛的市場、更多的經(jīng)銷商和消費人群，以達(dá)到各區(qū)域核心市場“點線成面，全面破局“的目的。筆者對所轄區(qū)域市場做好這項工作的基本要求就是四個統(tǒng)一：統(tǒng)一基本操作思想、統(tǒng)一基本行動方法，統(tǒng)一基本工作要求，統(tǒng)一達(dá)成時間節(jié)點。
按照上述諸多想法，針對B區(qū)域市場打造“一高一低”核心戰(zhàn)略大單品策略和在兩個不同的小區(qū)域市場，兩個不同經(jīng)銷商參與的針對打造核心戰(zhàn)略大單品的實戰(zhàn)操作和經(jīng)驗方法的總結(jié)提煉，筆者擬定了一份針對B區(qū)域市場下發(fā)執(zhí)行的分時間、分品項、分系統(tǒng)、分策略的營銷工作基本指導(dǎo)方案：《關(guān)于5月、6月份兩大核心戰(zhàn)略大單品的市場操作基本指導(dǎo)思想及工作開展的基本要求》，具體如下：
根據(jù)筆者擬定的《2014年B市場的年度營銷規(guī)劃》和《B區(qū)域市場A國產(chǎn)酒系列產(chǎn)品的價格帶梳理及發(fā)展思路》，結(jié)合公司營運總經(jīng)理金總提出的“俱樂部O2O微終端模式”，經(jīng)過前期的細(xì)致調(diào)研和分析各品項產(chǎn)品在B各區(qū)域市場的發(fā)展?fàn)顩r后，分析認(rèn)為，在當(dāng)下不確定的、動蕩不安的市場環(huán)境下，B市場要想完成預(yù)期的業(yè)績指標(biāo)挑戰(zhàn)巨大?；谶@樣的現(xiàn)狀，B市場特提出“打造戰(zhàn)略核心大單品”計劃，擬在不同的階段，不同的區(qū)域市場，通過聚焦戰(zhàn)略單品的經(jīng)營，探索出一條“戰(zhàn)略單品核變”的品牌模式。第一個階段的核心戰(zhàn)略單品主要聚焦在“一高一低”，高端產(chǎn)品確定為Y酒，走俱樂部O2O路線;低端產(chǎn)品確定為G酒，走社區(qū)便利店微終端O2O路線。也意在進(jìn)一步探索出兩個不同“圈層”運作的商業(yè)模式。
具體工作指引如下：
1、關(guān)于5、6月份確定開展“G”酒為社區(qū)便利店系統(tǒng)的核心戰(zhàn)略大單品工作基本指導(dǎo)及工作開展基本要求：
1.1、基本指導(dǎo)思想：
把x市場、xx市場的G產(chǎn)品確定為在社區(qū)便利店、便利連鎖店、名煙名酒店系統(tǒng)的核心戰(zhàn)略大單品，進(jìn)行重點培育。通過把此項單品做為布局此系統(tǒng)的核心品項，實施兩個核心市場的“千店攻堅”計劃。通過此項計劃，進(jìn)行各區(qū)域市場的微終端系統(tǒng)的構(gòu)建、優(yōu)化、生動化建設(shè)和O2O微終端認(rèn)證等系列工作，為下一個階段實施社區(qū)營銷模式和區(qū)域化O2O模式構(gòu)建一個基礎(chǔ)性的支撐平臺，力爭計劃在年度內(nèi)此項單品突破年銷售回款xxx萬至xxx萬的規(guī)模。
1.2、工作開展基本要求：
A、在G做為核心戰(zhàn)略大單品的地位基本確定下來后，5、6月份，兩大市場的負(fù)責(zé)人，一方面，要和經(jīng)銷商溝通確定切實可行的鋪貨活動計劃和后續(xù)的動銷方案，要在最短的時間內(nèi)，通過采取多種策略手段，例如，鋪市進(jìn)貨獎勵、陳列有獎、消費者買贈活動等去拉動產(chǎn)品形成動銷局面，開局就把“勢”做足，一鼓作氣，為旺季形成旺銷態(tài)勢做好基礎(chǔ)鋪墊。在此基礎(chǔ)上，確定樣板市場、樣板街和樣板店的規(guī)劃事宜。5月30日前兩大市場需要形成系統(tǒng)的、切實可行的鋪市動銷方案，報公司及我處備案。
B、同時，要視此項工作推進(jìn)順利與否的情況，需要和經(jīng)銷商滲透”通過做大、做活“G”這一單品，把此品項為做為核心紐帶，逐步豐富和完善目前現(xiàn)有G系列產(chǎn)品的四個細(xì)分價格帶上的全線布局工作，最終形成既要有規(guī)模走量的產(chǎn)品、又要有給公司和經(jīng)銷商帶來規(guī)模性利潤的產(chǎn)品，還要有形象產(chǎn)品來烘托的產(chǎn)品線布局，為未來的此系統(tǒng)內(nèi)的A國產(chǎn)葡萄酒系列產(chǎn)品升級換代做好基礎(chǔ)鋪墊工作。在經(jīng)銷商進(jìn)行第二輪進(jìn)貨時，需要兩大區(qū)域市場的負(fù)責(zé)人考慮此系列產(chǎn)品的組合經(jīng)銷問題。
C、在5月30日前，兩大區(qū)域市場的負(fù)責(zé)人需要把參與此項攻堅計劃的經(jīng)銷商所轄的社區(qū)便利店、便利連鎖店、名煙名酒店系統(tǒng)的終端基礎(chǔ)資料收集完畢，報公司及我處備案。
D、其他區(qū)域市場，凡是具備基礎(chǔ)終端網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、銷售隊伍規(guī)模優(yōu)勢和資金、物流配送優(yōu)勢的現(xiàn)有經(jīng)銷商和其他潛在的、待開發(fā)的意向經(jīng)銷商均可參加此項“千店攻堅計劃”的活動，可享受同等的政策投入力度。
E、此項政策資源的使用，要求各區(qū)域業(yè)務(wù)人員做好監(jiān)督工作，不得挪作其他渠道的資源使用。
2、關(guān)于5、6月份Y產(chǎn)品確定為核心戰(zhàn)略大單品的市場開發(fā)策略基本指導(dǎo)思想及工作開展的基本要求：
2.1、基本指導(dǎo)思想：
Y作為A國產(chǎn)葡萄酒產(chǎn)品體系中的核心高端產(chǎn)品，一方面，作為金字塔尖層面的基礎(chǔ)角色，必須進(jìn)行深度夯實，做牢A酒高端產(chǎn)品體系中的核心支撐點，做大核心消費群體的影響面，做好推動A品牌價值成長的主要成員。另一方面，作為A公司的利潤貢獻(xiàn)產(chǎn)品，通過公關(guān)活動、品鑒體驗等進(jìn)一步做大影響，形成規(guī)模上量，成為業(yè)績成長和利潤來源的重要保障。鑒于Y在x市場具備一定的品牌影響力，在局部市場具有規(guī)模上量的基礎(chǔ)條件，擬計劃把“Y”作為B市場A高端產(chǎn)品體系中的核心戰(zhàn)略大單品進(jìn)行培育，以此帶動其他系列冰酒產(chǎn)品的發(fā)展。
2.2、目標(biāo)任務(wù)：
B地區(qū)2014年x系列產(chǎn)品的基礎(chǔ)任務(wù)量為：xxx萬，爭取量xxx萬，沖刺量xxx萬，與2013年度相比，同比增長至少在200%。第二季度：x-x月份力爭突破銷售回款：xxx萬，爭取量xxx，沖刺量xxx萬。(注：本月已回款xxx萬)
2.3、工作開展基本要求：
A、重點突破的區(qū)域和挖潛市場的布局：重點突破的三大區(qū)域為S市場、T市場、H市場。挖潛市場為：D市場、P市場、F市場、DD市場等。三大區(qū)域市場的負(fù)責(zé)人要把此項產(chǎn)品做為5月、6月份招商布局、現(xiàn)有經(jīng)銷商的產(chǎn)品線優(yōu)化和具體市場運作規(guī)劃的核心突破品項，必須要落實到具體業(yè)績體現(xiàn)上。x市場、x市場在5月30日前需確定有能力參與此項產(chǎn)品的“核心戰(zhàn)略大單品”戰(zhàn)略活動計劃的經(jīng)銷商，并初步形成細(xì)化的合作方案，報公司及我處備案。
B、x地區(qū)的x市場、x市場，x地區(qū)的x市場以及x地區(qū)的x市場的區(qū)域負(fù)責(zé)人，要本著“有正確資源的經(jīng)銷商做正確的事”的原則，仔細(xì)研究當(dāng)?shù)厥袌龅默F(xiàn)有經(jīng)銷商資源是否有能力、信心和公司一起把此項產(chǎn)品的銷售規(guī)模做大，對于過去冰酒銷售表現(xiàn)好的市場，各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人需要和經(jīng)銷商一起找到重新激活市場的突破點，進(jìn)行重新規(guī)劃布局。x市場經(jīng)銷商冰酒的庫存比較大，當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人必須要協(xié)助經(jīng)銷商，一起探討出切實可行的庫存消化解決方案，5月30日前要形成方案，報公司及我處備案。
C、此項政策資源，要求各區(qū)域業(yè)務(wù)人員做好監(jiān)督工作，不得挪作其他渠道的資源使用。
3、工作排期及責(zé)任人：
5、6月份主要工作內(nèi)容 完成時間 責(zé)任人
x市場1000家便利店終端的鋪市動銷方案 5月30日前
x市場合作經(jīng)銷商最終確定及1000家便利終端的鋪市動銷方案 5月30日前
x市場的Y酒品牌體驗活動及團(tuán)購分銷方案 5月30日前
x市場Y酒戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)銷商篩選、確定及細(xì)化合作方案 5月30日前
x市場Y酒戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)銷商篩選、確定及細(xì)化合作方案 5月30日前
x市場、x市場G酒經(jīng)銷商篩選、確定及細(xì)化合作方案;x市場Y酒庫存消化解決方案 5月30日前
x市場G酒經(jīng)銷商篩選、確定及細(xì)化合作方案 5月30日前
x市場G酒戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)銷商篩選、確定及細(xì)化合作方案 5月30日前
各區(qū)域市場終端網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)資料統(tǒng)計完善并上報 5月30日前
樣板街、樣板店規(guī)劃的確定和執(zhí)行 三個月
以上所述的兩大核心戰(zhàn)略大單品市場操作基本指導(dǎo)思想及工作開展的基本要求，請全體業(yè)務(wù)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)領(lǐng)會，并按照工作排期認(rèn)真落實每個階段主要的工作內(nèi)容，各項工作內(nèi)容的負(fù)責(zé)人需做好各自所轄區(qū)域總體工作的統(tǒng)籌安排事宜。
三、為核心經(jīng)銷商提供打造核心戰(zhàn)略大單品的解決方案：
在實際執(zhí)行打造核心戰(zhàn)略大單品的過程中，我們都知道，在經(jīng)銷商層面，不同區(qū)域市場的經(jīng)銷商所掌控的網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢是不一樣的。有些經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢在商超系統(tǒng)、KA系統(tǒng)或者社區(qū)便利店系統(tǒng)，有些經(jīng)銷商資源優(yōu)勢側(cè)重于團(tuán)購系統(tǒng)，有些經(jīng)銷商的資源優(yōu)勢在于流通渠道系統(tǒng)。大多數(shù)情況下，各區(qū)域市場經(jīng)銷商的經(jīng)營能力、資源優(yōu)勢不能覆蓋全部渠道系統(tǒng)、不能滿足公司打造“一高一低”核心戰(zhàn)略大單品的所涉及到的全部價格帶和戰(zhàn)略部署要求。在這種情況下，筆者要求各區(qū)域市場業(yè)務(wù)人員采取了“分渠道、分品項、費效比統(tǒng)籌平衡”的策略。比如，在某省的H市場，確定三家經(jīng)銷商作為執(zhí)行此策略的聯(lián)盟合作伙伴，一家主要負(fù)責(zé)商超、KA系統(tǒng)，一家主要負(fù)責(zé)社區(qū)便利店系統(tǒng)和郊區(qū)縣市場，一家主要負(fù)責(zé)團(tuán)購系統(tǒng)。做好渠道定位分工后，劃分確定出每家主營的品項及數(shù)量，對于負(fù)責(zé)每個系統(tǒng)的經(jīng)銷商，筆者要求業(yè)務(wù)人員和核心經(jīng)銷商必須按照約定的年度目標(biāo)任務(wù)，分別制定出針對每家經(jīng)銷商的年度營銷策略規(guī)劃，并要求策略的實施和資源的配置要細(xì)化到每一個階段，公司分階段進(jìn)行與銷量對應(yīng)的費用投放或有側(cè)重的進(jìn)行費用前置使用，二次進(jìn)貨進(jìn)行平衡。
其實，H市場是公司市場費用遺留問題和渠道沖突問題都非常嚴(yán)重的市場之一，2012年-2013年公司所在區(qū)域市場的負(fù)責(zé)人都沒有找到有效的方法予以解決，其中，N經(jīng)銷商是費用遺留問題最嚴(yán)重的，也是怨言和意見最多的經(jīng)銷商，已經(jīng)把A國產(chǎn)葡萄酒的經(jīng)營業(yè)務(wù)置于其邊緣性的地帶，銷量下滑極為嚴(yán)重。那為什么我們還要選市場遺留問題最多的H市場、N經(jīng)銷商作為公司打造核心戰(zhàn)略大單品的試點市場和對象之一呢，此經(jīng)銷商又為什么會接受呢?過程雖艱難但有成就感：筆者和此經(jīng)銷商進(jìn)行了三天時間的艱難談判，最后為此核心經(jīng)銷提供了一套讓其能夠接受的、有利潤故事可描述的打造核心戰(zhàn)略大單品的解決方案，這也是公司堅持的作為為其解決其歷史市場遺留費用問題的重要附加條件，視為一并解決完畢。
下面，筆者把給此核心經(jīng)銷商提供的打造核心戰(zhàn)略大單品的解決方案中的部分內(nèi)容摘錄出來，想告訴一線營銷人員：方法總比問題多，只要我們用心去發(fā)現(xiàn)問題表象背后的本質(zhì)，探求有效的解決方案，設(shè)計好利潤故事，即使有再大市場遺留問題的市場，也一定會有反轉(zhuǎn)的局面出現(xiàn)。
1、本市場解決市場遺留問題的基本出發(fā)點：
N經(jīng)銷商是茅臺的經(jīng)銷大戶，也是法國卡斯特酒的一級經(jīng)銷商，擁有有豐富的各種類型的團(tuán)購渠道資源，特別是具備高端白酒、葡萄酒銷售的渠道屬性，在H市場，此經(jīng)銷商具有極強的號召力和影響力，針對上述考慮，結(jié)合本人提出的B、H市場打造核心戰(zhàn)略大單品的計劃，擬考慮把此經(jīng)銷商作為H市A國產(chǎn)葡萄酒高端市場網(wǎng)絡(luò)布局的首選核心對象，重新激活經(jīng)銷商把經(jīng)銷A酒作為核心業(yè)務(wù)的信心，給予其把A酒在H市場的銷售規(guī)模做大的底氣和相應(yīng)支撐的合理資源，為未來的市場網(wǎng)絡(luò)布局、本地化俱樂部O2O模式的發(fā)展做好開局，把基礎(chǔ)工作做夯實，把在當(dāng)?shù)厥袌龅腦冰酒的品牌影響力做深、做大。
基于上述想法，就本人提出的B、H市場在4-6月份推行打造“一高一低”的核心戰(zhàn)略大單品計劃，與經(jīng)銷商進(jìn)行了充分的溝通，此經(jīng)銷商經(jīng)銷信心大增，有決心配合公司的戰(zhàn)略，在高端市場上，把X冰酒這一單品的銷售規(guī)模和品牌影響，通過自身的圈子資源，做到最佳，從而帶動A酒X冰酒系列甚至是A品牌全品系的聯(lián)動發(fā)展。
2、本市場解決市場遺留問題的具體操作要求：
經(jīng)過多方采信，公司同意在本次一次性處理上述市場遺留費用問題(此項不得重復(fù)計算市場投入費用，可計入年度銷量指標(biāo)，享受完成任務(wù)后的返利政策)，同時，在此基礎(chǔ)上對此經(jīng)銷商做如下附加要求：
(1)、上述三筆X萬的市場遺留費用處理，根據(jù)當(dāng)時的政策內(nèi)容和經(jīng)銷商的要求，給予貨補核銷，以XX和XX、XX系列為主。
(2)、要求此經(jīng)銷商參與到公司B、H市場打造核心戰(zhàn)略大單品的計劃中來，要求以X冰白、冰紅為核心，逐步豐富經(jīng)營其他價格帶上的金、銀X兩個冰酒品項，同時附加兩個高端品項：XX和XX，逐步占據(jù)H市場國產(chǎn)冰酒市場的主導(dǎo)地位。
(3)、六個品項的年度目標(biāo)基礎(chǔ)銷量和分階段銷量執(zhí)行要求：
截止到2014年12月25日，XX冰白、冰紅的年度目標(biāo)基礎(chǔ)任務(wù)量需要完成XXX箱，按X元/箱打款，計：XXX萬。分三個階段完成：第一個階段：5月份執(zhí)行XXX箱的進(jìn)貨計劃，計：XX萬。第二個階段：8-9月份中秋節(jié)前執(zhí)行XXX箱的進(jìn)貨計劃，計XX萬。第三個階段：11-12月25日前，執(zhí)行XXX箱的進(jìn)貨計劃，計XX萬。
市場政策支持說明：總體X%+X%，以貨補形式體現(xiàn)。首批進(jìn)貨公司一次性給與X%的市場支持，以支持經(jīng)銷商的核心消費群體贈酒及小品會。第二批、第三批的每批次進(jìn)貨，隨貨配給X%市場支持，以補貨形式體現(xiàn)，余下的X%在下批次發(fā)貨時給予補足，以補貨形式體現(xiàn)。以此類推。
截止到2014年12月25日，XX酒的年度目標(biāo)任務(wù)量需要完成XXX箱，按XXX元/箱打款，計：XX萬。分三個階段執(zhí)行：第一個階段：5月份執(zhí)行XXX箱的進(jìn)貨計劃，計XX萬。第二個階段：8-9月份執(zhí)行XX箱的進(jìn)貨計劃，計XX萬。第三個階段：11-12月25日前，執(zhí)行XX箱的進(jìn)貨計劃，計XX萬。
市場政策支持說明：總體X%+X%+X%，以貨補形式體現(xiàn)。首批進(jìn)貨給與核心消費群贈酒追加X%，共計XX%支持，以貨補形式體現(xiàn)。第二批、第三批每批次進(jìn)貨，隨貨配給XX%市場支持，以補貨形式體現(xiàn)，余下的XX%在下批次發(fā)貨時給予補足，以補貨形式體現(xiàn)。以此類推。
截止到2014年12月25日，XX酒的年度目標(biāo)任務(wù)量需要完成XXX箱，按XXX元/箱打款，計：XX萬。分三個階段完成，按上述平均到每各階段平均執(zhí)行進(jìn)貨計劃要求，首批執(zhí)行XXX萬。
市場政策支持說明：總體X%+X%+X%，以貨補形式體現(xiàn)。首批進(jìn)貨隨貨配給X%市場支持，以補貨形式體現(xiàn)，第二批、第三批隨貨按X%配給，余下的X%在下批次發(fā)貨時給予補足，以補貨形式體現(xiàn)。以此類推。
公司要求經(jīng)銷商在保留合理利潤的同時，要把公司給予的政策資源投入到“大型品鑒會”、“小品會”、“小型客情贈酒”、“培育核心消費者、發(fā)展品鑒顧問及VIP贈酒”、“XXX冰酒之旅”、“會議贈酒”等活動的開展上來，公司將會定期派市場督察部人員核查費用的使用情況，若未按規(guī)劃要求進(jìn)行市場投入，公司將會終止此模式的合作，取消此專項投入費用。具體操作細(xì)案，在初步合作意向達(dá)成后，廠商雙方在充分調(diào)研、溝通達(dá)成一致的行動計劃后另行擬定。
(4)、以上三項單品，5月25日前執(zhí)行首批打款：XX冰白、冰紅XX萬+X酒XX萬+X酒XX萬=XXX萬。其他兩個階段進(jìn)貨計劃也要求嚴(yán)格按照本條款3里的小條款3約定的執(zhí)行時間來落實到位。
(5)、截止到2014年12月25日，以核心戰(zhàn)略大單品XX冰酒為主的六項單品銷售目標(biāo)量合計完成XXX萬。
3、 按此方式處理此問題的弊與利分析：
(1)、D公司未接盤A企之前之前遺留的X萬費用，公司給予解決是擔(dān)當(dāng)，說明對合作伙伴負(fù)責(zé)任，著眼于長遠(yuǎn)利益，顧全大局;不解決也屬正常，公司也沒有完全的義務(wù)去處理大量未接盤之前的歷史遺留問題。但，本人建議公司仍要以企業(yè)擔(dān)當(dāng)為己任，把公司提出的打造A酒的“公信力”不折不扣的予以落實到位。
(2)、按照上述合作模式給予經(jīng)銷商一次性解決這些問題，短期看是增加了公司的費用支出負(fù)擔(dān)，但從長遠(yuǎn)看，讓經(jīng)銷商改變了對A酒企業(yè)諸多負(fù)面的看法，能與企業(yè)一起同舟共濟、共同發(fā)展，最終達(dá)到共贏的局面!
(3)、按照上述合作模式操作，在消除經(jīng)銷商疑慮、調(diào)動經(jīng)銷商積極性的同時，企業(yè)可充分借助此經(jīng)銷商的資金優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、人脈優(yōu)勢以及物流配送的優(yōu)勢，找到重新激活H市市場乃至HH市場新的破局之路，也為把此經(jīng)銷商培養(yǎng)成公司未來的核心大商奠定好的合作基礎(chǔ)，符合公司眼下以及未來以“俱樂部O2O模式”為主導(dǎo)，推動企業(yè)核心業(yè)務(wù)成長的根本需要。
截止到2014年12月底，此經(jīng)銷商的銷售業(yè)績與歷史同期銷售數(shù)據(jù)相比實現(xiàn)了將近200%的逆勢增長，提前超額完成年度任務(wù)指標(biāo)，其中作為核心戰(zhàn)略大單品來主推的X冰酒占總體銷售收入指標(biāo)的90%以上。
A國產(chǎn)葡萄酒B區(qū)域市場2014年5-12月份通過在核心市場實施“打造核心大單品戰(zhàn)略”，執(zhí)行“千店攻堅計劃”，在銷售業(yè)績規(guī)模的成長突破上是實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，全年銷售回款與去年同期相比實現(xiàn)了逆勢增長290%的增長幅度，也將近追平了歷史上銷售高峰時期的年度銷售回款額度，其中，作為核心戰(zhàn)略大單品乃至后期的大單品組合群，占據(jù)的比例達(dá)85%以上;作為執(zhí)行此兩項戰(zhàn)略的9個核心經(jīng)銷商的銷售回款貢獻(xiàn)率也占到了總體銷售回款的85%以上。
用行動呈現(xiàn)，發(fā)起打造核心戰(zhàn)略大單品的運動是順勢而為，逆勢而上的;用數(shù)據(jù)說話，打造核心戰(zhàn)略大單品乃至向大單品組合群過渡的策略是行之有效的，用結(jié)果證明，此種策略也是實現(xiàn)銷售業(yè)績規(guī)模增長的重要有效營銷手段之一。（中國營銷傳播網(wǎng) 喬運昌 原圖轉(zhuǎn)自網(wǎng)絡(luò)，不知出處，如有侵權(quán)，請作者后臺告知，及時刪除。）
