在此情況下，筆者發(fā)現(xiàn)，很多經(jīng)銷商的變革之路并非一帆風(fēng)順，盲目跟風(fēng)或?qū)で笏^的互聯(lián)網(wǎng)營銷模式轉(zhuǎn)型，讓更多經(jīng)銷商在當(dāng)前困境下雪上加霜、飲鴆止渴，甚至對未來一片迷茫。在與全國各地的經(jīng)銷商接觸中，很多經(jīng)銷商會問我們：行業(yè)不景氣，我要更好地發(fā)展是不是需要解決自身標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、信息化的管理問題就可以了?是不是經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型都需要跨界、跨品類發(fā)展?此類等等。在此，筆者總結(jié)以下幾點看法。
一、正確看待盈利模式，救命稻草不止一根
經(jīng)銷商獲取和提高利潤一直是其安身立命的核心命題，這一點，始終存在，也無可厚非。但隨著行業(yè)調(diào)整，經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的變化，經(jīng)銷商原有的利潤區(qū)及利潤回報率發(fā)生了轉(zhuǎn)移，原來風(fēng)風(fēng)火火的市場說冷淡就冷淡，市場銷量大幅度的下滑，競爭對手空前增多，同質(zhì)化產(chǎn)品越來越多，如何面對無休止的價格戰(zhàn)和成本控制等問題接踵而至。很多經(jīng)銷商便把問題歸結(jié)到一根救命稻草——盈利模式層面。
早幾年的B2C、O2O以及現(xiàn)如今的B2B等模式也因此橫空出世，吵得火熱。尤其今年春糖，很多企業(yè)和經(jīng)銷商都在了解B2B這樣一個模式，甚至曾經(jīng)五糧液最大的經(jīng)銷商，流通領(lǐng)域大鱷銀基在去年正式“殺入”酒業(yè)B2B，開啟傳統(tǒng)酒商對酒業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的探索。
在此，筆者有以下幾個觀點。第一，無論B2B還是B2C等，解決的始終是渠道層面的問題，歸根究底，是一種新渠道名詞的創(chuàng)建。它是借鑒互聯(lián)網(wǎng)的思維來運(yùn)作傳統(tǒng)的白酒行業(yè)，從未來發(fā)展來看，這種思維的變革與創(chuàng)新是有利于行業(yè)更穩(wěn)健的發(fā)展，會給白酒消費者帶來實惠和便利的，也有利于廠家和經(jīng)銷商與消費者進(jìn)行更好的溝通與交流，但不能從盈利的根本上去系統(tǒng)解決現(xiàn)有經(jīng)銷商的問題。第二，風(fēng)投資本的“血腥味”十足且隱藏在背后，充滿著資本擴(kuò)張的強(qiáng)烈欲望。經(jīng)銷商需要因地制宜的應(yīng)用，而不是簡單的加入。第三，與自身現(xiàn)有渠道是否能夠完美結(jié)合，尤其是對渠道秩序的維護(hù)，以及渠道增量層面的貢獻(xiàn)。所以并不是每個經(jīng)銷商都能夠發(fā)展好這樣的新模式，可以擁抱新思想，但必須基于自身現(xiàn)有體系提升。
經(jīng)銷商需要在生存發(fā)展壓力下正確看待盈利模式。不同人、不同企業(yè)有不同的理解，它不是某些專家輕描淡寫幾句話那么簡單。說的直白點，盈利模式最終是要有效的、有系統(tǒng)的解決方案輔助。它不僅可以順利地推動產(chǎn)品銷售，還可以提供來額外的溢價收入，進(jìn)而幫助經(jīng)銷商鞏固客戶關(guān)系，捆綁客戶。未來經(jīng)銷商要想在行業(yè)轉(zhuǎn)型下站穩(wěn)腳跟，做大做強(qiáng)，其發(fā)展和利潤來源絕對不僅僅局限于產(chǎn)品銷售，還來自于技術(shù)支持、融資、多方位價值滿足以及長期的客戶服務(wù)，這一點在汽車經(jīng)銷商行業(yè)已有體現(xiàn)。
二、做好服務(wù)轉(zhuǎn)變，打造信息流系統(tǒng)
上文我們也提到，未來經(jīng)銷商發(fā)展不局限于銷售產(chǎn)品這一單點。面臨轉(zhuǎn)型，經(jīng)銷商需要重新去審視我們現(xiàn)有的市場功能，充分體現(xiàn)自身的溢價功能，超越傳統(tǒng)。
我們經(jīng)常會聽到很多行業(yè)內(nèi)人士告訴經(jīng)銷商，要從經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型到服務(wù)商才會活得更好。其實，這只是強(qiáng)調(diào)了現(xiàn)有經(jīng)銷商體系中所欠缺的服務(wù)特性，因為大多數(shù)經(jīng)銷商都是買進(jìn)賣出的業(yè)務(wù)模式，并不重視服務(wù)。但并不是說經(jīng)銷商不具備服務(wù)功能，經(jīng)銷商的職責(zé)就包含服務(wù)商的工作要求，如終端問題的解決，終端客訴及時處理及客情關(guān)系維護(hù)。
那么經(jīng)銷商到底要不要強(qiáng)化這一功能?這要從幾下幾點說起。
第一，經(jīng)銷商在整個環(huán)節(jié)中怎么定位。大家都知道，廠家需要經(jīng)銷商去輻射、滲透市場，需要經(jīng)銷商墊資，進(jìn)而完成自身市場擴(kuò)展的需求，而經(jīng)銷商尋求差價或返利來獲得回報。
第二，轉(zhuǎn)型做服務(wù)的好處有哪些?如果將經(jīng)銷商服務(wù)功能用一句話來做總結(jié)，那就是信息的傳遞和交換，無論是產(chǎn)品、產(chǎn)品信息及資金要求，它是一種動態(tài)的過程。換種思維模式來考慮，就是市場出現(xiàn)什么問題，廠家有什么政策，終端、消費者有什么需求，而經(jīng)銷商能夠在上下游之間做好信息傳遞和問題解決，那就是服務(wù)的體現(xiàn)。
如果把第一條中的傳統(tǒng)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)模式仔細(xì)分析，就會發(fā)現(xiàn)，未來企業(yè)轉(zhuǎn)型，或者現(xiàn)階段許多企業(yè)下沉，勢必會與經(jīng)銷商存在多層面博弈。無論市場早期，經(jīng)銷商作為持有貨幣者成為強(qiáng)勢方，或者市場成熟期，產(chǎn)品暢銷時，企業(yè)轉(zhuǎn)而成為壟斷或強(qiáng)勢者，都會讓整個環(huán)節(jié)不穩(wěn)定，存在不協(xié)作。
而尋求在信息推送和索取這一層面讓經(jīng)銷商與上下游都不存在大的利益沖突，除非與上游企業(yè)合作關(guān)系不牢固，對市場不重視。它像粘合劑一樣，反而讓兩者之間存在共贏的可能性。它讓經(jīng)銷商產(chǎn)生開拓出新的發(fā)展點，實現(xiàn)由原來產(chǎn)品流和資金流，到現(xiàn)在信息流三大模塊。
可以說，經(jīng)銷商功能中加入信息流以后，即便整個行業(yè)轉(zhuǎn)型調(diào)整，變得復(fù)雜不確定，但卻催生了更多商業(yè)機(jī)會和盈利模式，經(jīng)銷商會變得游刃有余。所謂好的盈利模式如B2B等也會借雞下蛋，借船出海。這在互聯(lián)網(wǎng)電商平臺中體現(xiàn)的尤為明顯，因為他們只提供價格對比和產(chǎn)品展示服務(wù)，別的服務(wù)不涉及，直接轉(zhuǎn)嫁給生產(chǎn)廠和賣家了。
所以，經(jīng)銷商做好服務(wù)特性的塑造，打造自身信息流系統(tǒng)對于轉(zhuǎn)型形勢下的經(jīng)銷商是一個至關(guān)重要的小趨勢。
此外，經(jīng)銷商若做出這樣的轉(zhuǎn)變，切忌處理好廠商之間的合作關(guān)系，不斷擴(kuò)展自身信息流廣度和深度。這里筆者有兩點建議。一方面，把握好下游終端的需求和短板所在，如很多終端急需的是如何快速動銷產(chǎn)品、聚集消費者人氣，讓消費者產(chǎn)生購買;另一方面，可以通過自身信息流系統(tǒng)選擇多品牌進(jìn)行運(yùn)作，引入競爭機(jī)制，降低自身風(fēng)險。否則，自身信息處理系統(tǒng)是標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)或溝通，沒有核心競爭力，經(jīng)銷商被企業(yè)替換掉的風(fēng)險將大大增加。
三、構(gòu)建品牌化發(fā)展之路
如果跳開白酒市場調(diào)整、轉(zhuǎn)型背景，回顧中國白酒經(jīng)銷商近些年的發(fā)展道路， 可以看出做白酒經(jīng)銷商需要政策的風(fēng)口、需要時代的風(fēng)口，需要人群消費觀念，更需要品牌的風(fēng)口。沒有品牌，就沒有核心競爭力，經(jīng)銷商也會陷入一種投機(jī)或流寇式的經(jīng)營迷茫中。經(jīng)銷商不管實力強(qiáng)弱，如果沒有品牌化的發(fā)展思路，終將在市場中逐漸走下坡路。
在過去白酒行業(yè)興盛之時，對于經(jīng)銷商來說，如何搶到知名品牌的經(jīng)銷商權(quán)，便是高大上的發(fā)展之路，知名品牌的無形價值，會給自身帶來廣闊的人脈資源和網(wǎng)絡(luò)資源，所以經(jīng)銷商的觀點便是一定要做大品牌，跟大企業(yè)合作，最好是五糧液、茅臺，哪怕前期吃點虧，受損失也是可以接受，至少市場非常穩(wěn)定，不用擔(dān)心大起大落。行業(yè)內(nèi)也一直流傳“不跟廠家做不大” 的說法。現(xiàn)階段許多大商、超商便是這樣過來的。
無可厚非，在經(jīng)銷商發(fā)展道路上，這樣的想法有一定的成功之處。但面臨新形勢、新格局，筆者認(rèn)為，經(jīng)銷商品牌化發(fā)展這一老話題又有了重提的必要。經(jīng)銷商必須要在品牌化發(fā)展上重新給自身定位，有意識地打造自己的商業(yè)品牌和商業(yè)地位。而不是單單依靠知名品牌的拉動。為此，筆者做出以下幾點總結(jié)。
第一，做好自身核心競爭力的定位。明確自身有哪些優(yōu)勢和劣勢，有針對性的提出或構(gòu)建自身的價值與服務(wù)體系。這樣明確的核心競爭力定位能夠助推經(jīng)銷商快速走上品牌化發(fā)展的快車道。通過核心競爭力的塑造和培育，經(jīng)銷商可以明確哪些資源整合，提高資源整合效率，并有助于塑造出強(qiáng)悍的組織類型，贏得上下游及消費者的關(guān)注信任。塑造成功后，我們會發(fā)現(xiàn)，消費者在購買知名品牌或地方品牌的時候，記得的不是產(chǎn)品本身，而是經(jīng)銷商自身所賦予的額外價值。
第二，初期尋求名優(yōu)品牌的助推，后期聯(lián)合廠家共同塑造品牌。品牌不僅僅帶給廠家利潤，也會給經(jīng)銷商利潤，傾心打造一個品牌，經(jīng)銷商不會因此損失什么，反而會從品牌那里得到利潤，完善自身服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)前，有的經(jīng)銷商會說，現(xiàn)在很多品牌都集中那些大經(jīng)銷商手中，作為后來者，我們還有什么機(jī)會?實際上，作為經(jīng)銷商時刻要有主動接品牌的意識。要深刻認(rèn)識到選擇品牌，不是等來的，是自己主動要求來的。
第三，品牌化的推進(jìn)，需要規(guī)模平臺化的支撐。對于很多區(qū)域性經(jīng)銷商來說，初期求生存階段想要走品牌化道路很難，自身規(guī)模體量受限，很難謀求自身區(qū)域的高占有甚至到大區(qū)域的覆蓋輻射，那怎么樣實現(xiàn)品牌化推進(jìn)呢?一方面是謀求整合、合作，共創(chuàng)平臺，抱團(tuán)取暖，共打天下。如浙江的商源便開辟出了一條屬于自己的道路，其平臺化的整合打造值得所有經(jīng)銷商研究學(xué)習(xí)。另一方面是回歸根本，從自身核心競爭力塑造上下功夫。利用利用核心競爭力自己創(chuàng)造平臺，進(jìn)而提高知名度與影響力。
為此，經(jīng)銷商需要考慮：從單一渠道模式到復(fù)合渠道模式轉(zhuǎn)變，從單一品牌到多品牌、多品類經(jīng)營，從單一利潤變成結(jié)構(gòu)利潤，這是經(jīng)銷商未來品牌化發(fā)展的基石所在。也就是說經(jīng)銷商必須要充分利用核心競爭力打造的運(yùn)營平臺，使這個平臺的功能和價值無限放大，并促使平臺不斷延伸，要既能分銷品牌，也能放特約經(jīng)銷商品牌，甚至代理品牌，或者自主開發(fā)品牌，使自己網(wǎng)絡(luò)資源更強(qiáng)大，服務(wù)功能更系統(tǒng)。
第四，擴(kuò)張下游體系到消費者層面。普通經(jīng)銷商擁有下游體系只涵蓋到各類型終端，而未來能生存下來，并獲得快速發(fā)展的經(jīng)銷商必定是下游體系直接影響到消費者的。我們會看到，很多經(jīng)銷商都在成立公關(guān)團(tuán)購部門，打造會所，體驗店、旗艦店，做大客戶的VIP服務(wù)。其實，想做到區(qū)域市場壟斷，根本在于品牌(不僅是產(chǎn)品更是自身品牌)對當(dāng)?shù)氐南M者心智資源的占有。這也是華致酒行等連鎖類型能夠存活下去的理由所在。
白酒市場風(fēng)云變幻，在行業(yè)轉(zhuǎn)型不確定的形勢下，經(jīng)銷商要想求得生存進(jìn)而發(fā)展任重道遠(yuǎn)。我們不僅要從商業(yè)模式的角度去考慮未來，更多是要立于自身實際情況，構(gòu)建或重構(gòu)自身的發(fā)展路徑，讓自身的核心競爭力不斷強(qiáng)化、不能被取代，只有這樣，才能理清當(dāng)前時代下的發(fā)展方向。（諫策咨詢 蔣敏）
