中國(guó)白酒行業(yè)遭遇洗牌期，區(qū)域型白酒企業(yè)生存空間被擠壓，過(guò)往那些投機(jī)式、隨機(jī)式的生存方式難以為繼，企業(yè)遭遇前所未有的困惑與迷茫。企業(yè)必須重新定位未來(lái)生存之路?必須有高度的戰(zhàn)略思維、精細(xì)戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作，找到匹配企業(yè)現(xiàn)狀、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)的生存路徑，才有可能讓企業(yè)在未來(lái)洗牌戰(zhàn)爭(zhēng)中贏得勝利。
同質(zhì)化中的差異化，讓?xiě)?zhàn)略與眾不同
對(duì)區(qū)域弱勢(shì)白酒企業(yè)來(lái)說(shuō)，在高度競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，通過(guò)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)模式取得成功的一定是強(qiáng)者企業(yè)。區(qū)域弱勢(shì)白酒企業(yè)的未來(lái)生存之道，一定是與區(qū)域市場(chǎng)范圍內(nèi)的對(duì)手有明顯的區(qū)隔或差異化，而且向精、專(zhuān)、美、極致的方向發(fā)展，不求龐大，但求美與強(qiáng)，做當(dāng)?shù)刈钣刑厣钠髽I(yè)。
區(qū)域型白酒企業(yè)品牌生存發(fā)展的根本基因一定是產(chǎn)品層面與品牌層面的差異化，就看企業(yè)如何把自己的產(chǎn)品文化、品牌文化、企業(yè)文化做出特色。
1、產(chǎn)品的差異化：凡是跟風(fēng)產(chǎn)品，通常只能起到打擊競(jìng)品的作用，不可能通過(guò)打擊競(jìng)品顛覆市場(chǎng)。只有差異化產(chǎn)品才能與對(duì)手區(qū)隔，從而使對(duì)手長(zhǎng)期積累的“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”變成“規(guī)模包袱”，才能成功地在行業(yè)定位，一個(gè)沒(méi)有獨(dú)特定位的企業(yè)是不可能被消費(fèi)者記住的。差異化產(chǎn)品并非一定有重大差異，只要消費(fèi)者感覺(jué)有差異就行了，名稱(chēng)包裝差異(母子瓶、壇子酒)、價(jià)格帶差異、容量差異化、促銷(xiāo)差異化都可以。
對(duì)中國(guó)白酒來(lái)說(shuō)，從全國(guó)范圍內(nèi)來(lái)看存在同質(zhì)化，也許你的差異化和相隔5000里的一家區(qū)域品牌非常相似，但是當(dāng)?shù)叵M(fèi)者只會(huì)知道你的差異化，不知道5000里以外的區(qū)域品牌的同質(zhì)化。
比如，當(dāng)大家都在做瓶裝、盒裝酒搶占市場(chǎng)的時(shí)候，你卻做壇子酒，容量1斤、2斤、5斤，具有鮮明的特色與文化，并把壇子酒營(yíng)銷(xiāo)做到極致，讓對(duì)手無(wú)法超越，你就成功了。
2、品牌的差異化：對(duì)弱勢(shì)區(qū)域性品牌來(lái)說(shuō)，品牌的差異化是最難把握的。何謂品牌，消費(fèi)者首先通過(guò)產(chǎn)品認(rèn)識(shí)品牌，通過(guò)外在產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)和內(nèi)在企業(yè)文化營(yíng)銷(xiāo)形成獨(dú)特文化，然后通過(guò)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)布局、渠道建設(shè)、促銷(xiāo)推廣、營(yíng)銷(xiāo)模式等戰(zhàn)術(shù)方法，讓銷(xiāo)量托起品牌，讓大家逐漸對(duì)品牌認(rèn)知、認(rèn)可、喜歡、忠誠(chéng)。
品牌化中的銷(xiāo)量化，讓銷(xiāo)量托起品牌
對(duì)區(qū)域弱勢(shì)品牌來(lái)說(shuō)，差異化營(yíng)銷(xiāo)是根本出路，品牌成長(zhǎng)之路一定是銷(xiāo)量托起品牌，沒(méi)有銷(xiāo)量就沒(méi)有消費(fèi)，沒(méi)有消費(fèi)就無(wú)法真正打造品牌。銷(xiāo)量是品牌成型的基本保證，沒(méi)有銷(xiāo)量的品牌僅僅是一個(gè)牌子，僅僅是一個(gè)名稱(chēng)而已。
許多企業(yè)無(wú)論在產(chǎn)品層面還是品牌層面不僅缺少差異化，還過(guò)度追求“高、大、空”的品牌建設(shè)。
在品牌塑造方面缺少基本的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，如過(guò)度重視唯美的畫(huà)面、空洞的文化、牽強(qiáng)的歷史演繹、不菲的廣告投入;不重視渠道建設(shè)、客情公關(guān)、促銷(xiāo)推廣、消費(fèi)者公關(guān)活動(dòng)、營(yíng)銷(xiāo)人員培養(yǎng)、銷(xiāo)售模式打造等營(yíng)銷(xiāo)落地工作，造成產(chǎn)品在營(yíng)銷(xiāo)中存在入市難、渠道主推難、產(chǎn)品動(dòng)銷(xiāo)難、消費(fèi)者接受難、營(yíng)銷(xiāo)人員開(kāi)展工作難等問(wèn)題。
面對(duì)這種現(xiàn)狀，區(qū)域弱勢(shì)企業(yè)要看清自己的現(xiàn)狀與地位，抓住品牌打造的關(guān)鍵點(diǎn)，少走彎路，因?yàn)槿鮿?shì)企業(yè)無(wú)論是時(shí)間成本還是資金成本都付不起。
無(wú)數(shù)的事實(shí)證明，沒(méi)有比選擇差異化產(chǎn)品創(chuàng)造銷(xiāo)量、用銷(xiāo)量塑造品牌的路徑更快、更容易成功的，不僅能解決企業(yè)生存的問(wèn)題，還能解決品牌成長(zhǎng)、成型的問(wèn)題。
比如，江蘇的一家白酒企業(yè)的老板非常重視品牌建設(shè)，但是高速公路、城市空中廣告、一些贊助活動(dòng)的銷(xiāo)售助推作用、市場(chǎng)影響力微薄，無(wú)論是終端還是消費(fèi)者好像都無(wú)動(dòng)于衷。
我們?yōu)檫@家企業(yè)提供服務(wù)，采取的動(dòng)作非常簡(jiǎn)單。
一是對(duì)產(chǎn)品梳理與分類(lèi)，確定主導(dǎo)產(chǎn)品。
二是布局市場(chǎng)與操作的系統(tǒng)化工程。
三是打造業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)。
四是渠道建設(shè)系統(tǒng)化工程。
五是產(chǎn)品陳列標(biāo)準(zhǔn)化打造。
六是終端氛圍分類(lèi)打造工程。
七是大小品鑒會(huì)標(biāo)準(zhǔn)化工程。
八是消費(fèi)者階段性促銷(xiāo)活動(dòng)與主題性促銷(xiāo)活動(dòng)的設(shè)計(jì)。
如此簡(jiǎn)單的八個(gè)動(dòng)作，卻讓企業(yè)無(wú)論在渠道中的影響力還是在消費(fèi)者中的影響力都不同凡響，快速解決了企業(yè)壓貨難、動(dòng)銷(xiāo)難的問(wèn)題，不但增強(qiáng)了渠道銷(xiāo)售信心，引發(fā)消費(fèi)者消費(fèi)熱情，而且團(tuán)隊(duì)的斗志與工作狀態(tài)也發(fā)生了改變。
分散化中的集中化，讓市場(chǎng)布局點(diǎn)面皆活
市場(chǎng)布局的基本戰(zhàn)略規(guī)律：不布局只做點(diǎn)，點(diǎn)死局破;布局兼做點(diǎn)，方能以點(diǎn)帶面，點(diǎn)面皆活。研究發(fā)現(xiàn)，無(wú)數(shù)成功企業(yè)在市場(chǎng)操作中基本上都會(huì)充分利用這種戰(zhàn)略規(guī)律。
分散中的聚焦化思維，源于毛澤東對(duì)中國(guó)革命的分合戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)思想，即把戰(zhàn)略上的兵力分散(布局)與戰(zhàn)術(shù)上的兵力集中(攻堅(jiān))統(tǒng)一起來(lái)。分散是為了力量極大化，要在更大范圍內(nèi)播下火種;集中也是為了力量極大化，在攻城略地時(shí)集中兵力，在更小范圍內(nèi)形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。對(duì)弱勢(shì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須思考這種點(diǎn)面布局、分合進(jìn)攻、相互影響、快速取得成功的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。
點(diǎn)上占山為王，采取“以十當(dāng)一”的集中戰(zhàn)略，比大企業(yè)的人員密度大、資源投入大，形成局部市場(chǎng)的絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
面上跑馬圈地，采取“以一當(dāng)十”的策略，即用少數(shù)精干人員開(kāi)發(fā)、啟動(dòng)廣闊的市場(chǎng)，為企業(yè)招商引資，為點(diǎn)上市場(chǎng)突破貢獻(xiàn)血液、奠定基礎(chǔ)。
我們服務(wù)的山東的一家企業(yè)就是采取這種模式，讓企業(yè)重新回歸市場(chǎng)的主流。
2000—2005年，這家企業(yè)是當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的老大，后來(lái)由于假貨和企業(yè)新產(chǎn)品推廣不作為，市場(chǎng)從此一蹶不振，產(chǎn)品幾乎從市場(chǎng)上消失了。但企業(yè)的品牌知名度和過(guò)硬的產(chǎn)品品質(zhì)，依然給當(dāng)?shù)叵M(fèi)者留下深刻的印象。
2011年，我們?yōu)槠髽I(yè)服務(wù)的時(shí)候，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)處于三足鼎立的狀態(tài)。兩個(gè)強(qiáng)勢(shì)地產(chǎn)品牌、一個(gè)外來(lái)強(qiáng)勢(shì)品牌共同分割市場(chǎng)，寡頭壟斷現(xiàn)象還沒(méi)有出現(xiàn)，不過(guò)，這家企業(yè)要與三家企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)，而且能夠投入的資源有限。
面對(duì)這樣的情況，我們應(yīng)該怎么做?
我們選擇一個(gè)人口基數(shù)大，企業(yè)曾經(jīng)的品牌基礎(chǔ)雄厚、客情關(guān)系不錯(cuò)、人脈資源相對(duì)豐富的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)進(jìn)行重點(diǎn)運(yùn)作，聚焦資源打造一個(gè)市場(chǎng)，其他鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)采取機(jī)會(huì)招商策略。
同時(shí)，我們選擇一個(gè)價(jià)格帶競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)不激烈的產(chǎn)品投放市場(chǎng)，對(duì)這個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)核心渠道進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)、對(duì)核心消費(fèi)者進(jìn)行重點(diǎn)公關(guān)、陳列生動(dòng)化超越對(duì)手、渠道利潤(rùn)高于對(duì)手、戶(hù)外廣告也明顯強(qiáng)于對(duì)手的營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作，很快，我們的行為在這個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)產(chǎn)生了影響力。
核心消費(fèi)者帶動(dòng)、核心渠道主推、廣告?zhèn)鞑サ挠绊?，僅僅3個(gè)月，這款產(chǎn)品就成為當(dāng)?shù)刂髁鳟a(chǎn)品之一，該品牌的影響力不斷擴(kuò)大。隨著產(chǎn)品與品牌影響力提升，企業(yè)的其他產(chǎn)品呈現(xiàn)出“一人得道，雞犬升天”的良性狀態(tài)，無(wú)論是開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，還是尋找客戶(hù)買(mǎi)斷、包銷(xiāo)產(chǎn)品，都比以前容易了。
后來(lái)，我們又選擇了三個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，采取集中力量打造的方式，取得了市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)具有與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的資格了。因?yàn)橹灰M(fèi)者能夠主動(dòng)消費(fèi)，渠道客戶(hù)愿意主推你的品牌，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)逐漸擴(kuò)大、市場(chǎng)面就會(huì)逐漸擴(kuò)大、消費(fèi)人群就會(huì)逐漸擴(kuò)大，市場(chǎng)機(jī)會(huì)就會(huì)增多。
通過(guò)點(diǎn)面布局、重點(diǎn)攻堅(jiān)的營(yíng)銷(xiāo)策略，企業(yè)有條不紊地取得了一個(gè)又一個(gè)的勝利。企業(yè)充滿了信心與斗志，看到了成功的希望，開(kāi)始進(jìn)攻城區(qū)市場(chǎng)，逐漸恢復(fù)了市場(chǎng)地位。
多品化中的主導(dǎo)化，讓產(chǎn)品“一人得道，雞犬升天”
沒(méi)有主導(dǎo)產(chǎn)品的企業(yè)是沒(méi)有生命力的企業(yè)，沒(méi)有主導(dǎo)產(chǎn)品的企業(yè)無(wú)法成為品牌企業(yè)。主導(dǎo)產(chǎn)品是企業(yè)生存發(fā)展之本，但僅有主導(dǎo)產(chǎn)品，企業(yè)的發(fā)展能力、防御能力都會(huì)受到束縛，甚至面對(duì)競(jìng)品對(duì)主導(dǎo)產(chǎn)品的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻，有可能導(dǎo)致市場(chǎng)失守的情況。因此，區(qū)域型白酒企業(yè)的產(chǎn)品布局結(jié)構(gòu)采取“1+X+N”的組合模式，相對(duì)比較安全。
其中，“1”是區(qū)域型白酒企業(yè)的主打產(chǎn)品，在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中，所有的宣傳、渠道、造勢(shì)等都要圍繞這個(gè)“1”來(lái)做，聚焦資源，強(qiáng)化“1”在市場(chǎng)、消費(fèi)者心中的地位。如果沒(méi)有“1”，下面的“X”與“N”難以成型，即使能夠成型，也難以持續(xù)。
“X”是系列補(bǔ)充產(chǎn)品，要根據(jù)市場(chǎng)、經(jīng)銷(xiāo)商的代理需求提供產(chǎn)品。“X”是錦上添花，用于擠壓競(jìng)品、封鎖渠道、進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額與鞏固市場(chǎng)地位而打造的產(chǎn)品陣營(yíng)。
“N”是根據(jù)消費(fèi)者需求開(kāi)發(fā)的個(gè)性化產(chǎn)品，如婚慶產(chǎn)品、定制產(chǎn)品等。
如果區(qū)域白酒企業(yè)資源雄厚，可以按部就班地做市場(chǎng)，先做“1”;如果企業(yè)資源相對(duì)不足，但品牌有一定的影響力，可以先操作“X”，等企業(yè)具有一定資本、資源優(yōu)勢(shì)后，就必須回歸到“1”。否則，企業(yè)可能因“X”成就天下，也可能因“X”失天下。
墻外開(kāi)花墻內(nèi)香，衣錦之后需還鄉(xiāng)
許多弱勢(shì)企業(yè)在操作階段，往往避開(kāi)家門(mén)口市場(chǎng)，以長(zhǎng)途作戰(zhàn)的方式向異地市場(chǎng)發(fā)起進(jìn)攻，在取得一定勝利后，再做本土市場(chǎng)。之所以選擇異地作戰(zhàn)，是要回避自己在本土市場(chǎng)的缺點(diǎn)，如品牌根基缺失、品牌定位落伍、本土競(jìng)爭(zhēng)殘酷等。皖酒和稻花香、江口醇一樣，在外地市場(chǎng)做得風(fēng)生水起，有了現(xiàn)金流之后再衣錦還鄉(xiāng)，重新劃定品牌路線。
許多小企業(yè)由于在當(dāng)?shù)乜诒缓没蚱放聘軠\，在短時(shí)間內(nèi)很難教育消費(fèi)者，或者家門(mén)口市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，根本沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，招商也比較困難，難以找到合適的經(jīng)銷(xiāo)商，企業(yè)又沒(méi)有雄厚實(shí)力強(qiáng)攻市場(chǎng)。這時(shí)，最明智的選擇就是趕緊走出去，找一個(gè)相對(duì)容易操作、經(jīng)銷(xiāo)商能夠高度配合的異地市場(chǎng)作為根據(jù)地市場(chǎng)重點(diǎn)操作。
安徽皖酒集團(tuán)前身是國(guó)營(yíng)蚌埠酒廠，由于改制較晚，推出的皖酒品牌在省內(nèi)缺乏根基，仍是30元以下的低檔產(chǎn)品形象。皖酒不得不舍近求遠(yuǎn)，在廣東、江蘇等地重新確立品牌形象，以80元以上的品牌定位切入市場(chǎng)。
廣東深圳匯龍?jiān)匆恢弊鐾罹仆醍a(chǎn)品，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)組合，加上公司強(qiáng)大的配送能力與網(wǎng)絡(luò)支持，皖酒王在廣東取得了意想不到的成績(jī)，品牌地位迅速上升，銷(xiāo)售額突破億元大關(guān)。后來(lái)，揮師北上，打回老家，取得了不錯(cuò)的成績(jī)。
跟隨化中超越化，站在巨人的肩膀上成就自己
弱勢(shì)企業(yè)發(fā)展過(guò)程就是一個(gè)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的過(guò)程，初級(jí)階段的跟隨有時(shí)也不可避免。但必須牢記一點(diǎn)，在跟隨中一定要把握關(guān)鍵機(jī)會(huì)創(chuàng)造自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，否則，僅僅依靠單純的模仿與跟隨還是難成大業(yè)。如果能夠找準(zhǔn)對(duì)手，站在巨人的肩膀上巧妙地借勢(shì)，就能把自己推上發(fā)展的“風(fēng)口浪尖”上，讓企業(yè)快速發(fā)展。
貴州國(guó)臺(tái)酒以茅臺(tái)的影響力為基礎(chǔ)，以茅臺(tái)鎮(zhèn)為背書(shū)，打出“茅臺(tái)鎮(zhèn)第二醬香”的品牌旗號(hào)，借助茅臺(tái)的影響力，巧妙占位，撇開(kāi)其他對(duì)手。然后，借助醬香酒消費(fèi)市場(chǎng)比較大，借勢(shì)天士力原有渠道資源的優(yōu)勢(shì)，并巧妙利用資源盤(pán)中盤(pán)與超終端營(yíng)銷(xiāo)模式，使企業(yè)快速發(fā)展。
系統(tǒng)化中的要素化，關(guān)鍵要素極致化
行業(yè)普遍認(rèn)為，尋求營(yíng)銷(xiāo)組合的橫向一致性，以及系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)的綜合性是決勝白酒營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵。對(duì)大型企業(yè)而言這是毋庸置疑的。但是，在中國(guó)典型的二元經(jīng)濟(jì)下，各區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境差異很大，對(duì)更多的中小區(qū)域白酒企業(yè)來(lái)說(shuō)，系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)并不是最佳選擇。
區(qū)域型白酒企業(yè)要根據(jù)企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，把系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)中的某項(xiàng)要素做到極致，可以強(qiáng)化消費(fèi)者或渠道對(duì)品牌的認(rèn)知，也可以降低企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)成本，實(shí)現(xiàn)相對(duì)低成本營(yíng)銷(xiāo)。
制勝市場(chǎng)的根本在于企業(yè)是否將營(yíng)銷(xiāo)“做到位”，而不是“做到底”。當(dāng)然，是采取以產(chǎn)品為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式，還是以渠道為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式，抑或以推廣為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式，要看當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)狀況和企業(yè)情況?？谧咏训?ldquo;渠道為王戰(zhàn)略”、郎酒產(chǎn)品組合的群狼戰(zhàn)術(shù)、金六福的“品牌文化推廣戰(zhàn)略”都成就了企業(yè)。
資金和品牌力相對(duì)弱勢(shì)的中小企業(yè)想在大企業(yè)的擠壓下獲得長(zhǎng)足發(fā)展并不容易，如果能把資源整合起來(lái)，合理分配利益，把單一要素做到極致，還是比較容易成功的。(佳釀網(wǎng) 朱志明)
