全球知名的投資大師巴菲特曾經(jīng)有這樣一句名言，只有大潮褪去才能知道誰(shuí)在裸泳。在經(jīng)濟(jì)狀況好的時(shí)候，人們關(guān)注的焦點(diǎn)往往是那些一夜成名的明星企業(yè)，但事實(shí)上，他們中的絕大多數(shù)只會(huì)是曇花一現(xiàn)，每一次市場(chǎng)危機(jī)都會(huì)將一大批這樣的明星打回原形。
從某種意義上說(shuō)，做企業(yè)就像是參加一場(chǎng)充滿障礙的馬拉松，跑得快的企業(yè)未必能跑得久。吉姆•柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》中曾經(jīng)就那些全球領(lǐng)先企業(yè)的長(zhǎng)久卓越之道做了精彩的闡述。
卓越是每一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)，特別是長(zhǎng)久卓越更是每一個(gè)企業(yè)的夢(mèng)想。但在卓越之前，所有的企業(yè)首先必須要盡可能地活下去、活得久。生存是卓越的前提。只有經(jīng)歷了多次市場(chǎng)暴風(fēng)驟雨的洗禮，依舊屹立不倒的企業(yè)才可能走向卓越。
那么，這些能夠穿越多個(gè)危機(jī)險(xiǎn)灘、長(zhǎng)期立而不倒的企業(yè)究竟又有什么獨(dú)到之處呢?
通過(guò)對(duì)大量企業(yè)的研究和分析認(rèn)為，這些長(zhǎng)盛不衰的企業(yè)普遍具有以下五大特點(diǎn)：穩(wěn)健甚至略顯保守的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu);不僅擅于低頭拉車，更會(huì)抬頭看路;具有冬天意識(shí);具有核心競(jìng)爭(zhēng)力;持續(xù)為未來(lái)下注。
一、穩(wěn)健甚至略顯保守的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)
那些經(jīng)濟(jì)過(guò)多次危機(jī)的長(zhǎng)壽企業(yè)，大多擁有一個(gè)共同點(diǎn)，即相對(duì)穩(wěn)健而保守的財(cái)務(wù)政策及財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。這些企業(yè)都不是通過(guò)大舉借債來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的快速發(fā)展;他們對(duì)于利潤(rùn)的追求也相對(duì)穩(wěn)健，不會(huì)過(guò)于大起大落。企業(yè)能夠有機(jī)地把資金配置與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。
長(zhǎng)壽公司從不輕易地用自己的資本去冒險(xiǎn)，而其良好的資金配置使其足以應(yīng)付企業(yè)成長(zhǎng)的需要。相反，很多企業(yè)沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)手中資金充裕時(shí)就盲目浪費(fèi)，需要資金時(shí)卻又捉襟見(jiàn)肘，這說(shuō)明他們不清楚資金的使用方式，也不明白長(zhǎng)期利益比短期利益更重要的道理。持有現(xiàn)金能夠支持企業(yè)適時(shí)捕捉到機(jī)會(huì)或更好地應(yīng)付危機(jī)。作為500強(qiáng)排名靠前的寶潔和思科，都表示維持合理的資產(chǎn)負(fù)債率，成為這些企業(yè)度過(guò)歷次重大危機(jī)的法寶之一。
微軟就是一個(gè)很好的例子。微軟公司不僅沒(méi)有負(fù)債，而且還擁有500億美元的現(xiàn)金。在IT業(yè)的低潮期，這個(gè)軟件巨人變得更加不可戰(zhàn)勝。比爾•蓋茨進(jìn)入任何一個(gè)新興領(lǐng)域都會(huì)令人不寒而栗。在新興行業(yè)的資金消耗戰(zhàn)中，不論是自己投入資金研發(fā)以競(jìng)爭(zhēng)，或者直接買(mǎi)下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，微軟都顯得游刃有余。
李嘉誠(chéng)也采取保守的理財(cái)手法。他持有221億美元(約1724億港元)資金時(shí)，有多達(dá)69%、接近1190億港元以現(xiàn)金存放，其余主要投資在最穩(wěn)妥的政府債券上，股票投資僅占相當(dāng)小比重。多次的事實(shí)也證明了穩(wěn)健的投資策略是李先生長(zhǎng)期致勝的不二法寶。
縱觀企業(yè)發(fā)展史，我們發(fā)現(xiàn)那些經(jīng)常被人詬病甚至恥笑的財(cái)務(wù)保守型企業(yè)往往擁有更長(zhǎng)久的生命力，他們信奉的準(zhǔn)則永遠(yuǎn)是穩(wěn)健第一，而穩(wěn)健是可持續(xù)的前提。顯然，天有不測(cè)風(fēng)云。沒(méi)有人知道明天會(huì)發(fā)生什么，而一旦危機(jī)來(lái)臨，只有擁有健康財(cái)務(wù)基礎(chǔ)的企業(yè)才能擁有更多、更好的生存機(jī)會(huì)。
二、不僅善于低頭拉車，更會(huì)抬頭看路
能夠度過(guò)寒冬的企業(yè)必須擁有著扎實(shí)的內(nèi)功，不僅來(lái)自于市場(chǎng)銷售數(shù)字的漂亮，更要有主導(dǎo)企業(yè)能夠長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略體系及相應(yīng)的戰(zhàn)略組織框架。良好的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境使得大多中國(guó)企業(yè)只知搶速度、占市場(chǎng)、多元化，一直在低頭拉車卻忘記了抬頭看路。而這樣不知方向的拉車，結(jié)果不是原地打轉(zhuǎn)，便是撞在南墻。
如同《長(zhǎng)壽公司》的作者、著名經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)家阿里•德赫斯提到“度過(guò)了無(wú)數(shù)寒冬的長(zhǎng)壽公司歷經(jīng)戰(zhàn)爭(zhēng)，經(jīng)濟(jì)蕭條，技術(shù)和政治變革的洗禮，卻似乎總是能夠?qū)⒆约旱挠|角伸展開(kāi)，坦然地面對(duì)未來(lái)將要發(fā)生的一切。”一句話，它們善長(zhǎng)學(xué)習(xí)和適應(yīng)環(huán)境。他們對(duì)環(huán)境非常敏感，能夠與時(shí)俱進(jìn)，關(guān)注變化，適應(yīng)市場(chǎng)，適應(yīng)外界的需求。”
施華洛世奇代理人早就意識(shí)到歐美市場(chǎng)飽和，于是去開(kāi)辟阿拉伯市場(chǎng)，金融風(fēng)暴來(lái)了，歐美訂單滑落了60%，但是新興市場(chǎng)卻給他帶來(lái)了70%的增長(zhǎng)，總量還增長(zhǎng)了10%。
三、具有冬天意識(shí)
過(guò)去雖然中國(guó)企業(yè)也面臨諸如市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、政策調(diào)整、局部的金融危機(jī)等各種挑戰(zhàn)，但中國(guó)企業(yè)并沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)真正的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，與那些曾經(jīng)歷經(jīng)多次經(jīng)濟(jì)寒冬，并且劫后余生的歐美跨國(guó)公司相比，我們的企業(yè)顯然缺乏足夠的冬天意識(shí)。
相反，我們可以看到，一些具備冬天意識(shí)的企業(yè)往往具有更強(qiáng)的生存力和發(fā)展力。這些企業(yè)能夠歷經(jīng)多次危機(jī)而不倒的關(guān)鍵就在于他們時(shí)刻具有憂患意識(shí)，并始終為可能到來(lái)的“冬天”做準(zhǔn)備。
華為這個(gè)80年代末期創(chuàng)辦于深圳的電訊設(shè)備提供商，在短短20個(gè)年頭，依靠自身，以其獨(dú)特的狼文化實(shí)現(xiàn)了快速的成長(zhǎng)。依靠其精益求精的技術(shù)追求，世界各地的多個(gè)研發(fā)中心的研發(fā)能力保證，在與思科等國(guó)際巨頭對(duì)峙時(shí)絲毫不落下風(fēng)。2004年與西門(mén)子合作，2005年與沃達(dá)豐達(dá)成全球采購(gòu)框架協(xié)議，其后與美國(guó)、西班牙、荷蘭等地著名電信運(yùn)營(yíng)商合作，在2007年華為更是躋身移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)全球三強(qiáng)，欲與老牌網(wǎng)絡(luò)提供商愛(ài)立信試比高。
就是這樣一個(gè)在外人看來(lái)順風(fēng)順?biāo)娜A為，其實(shí)早在2001年時(shí)就已經(jīng)具有了“冬天意識(shí)”。2001年3月，正值華為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展勢(shì)頭良好的時(shí)候，華為公司總裁任正非發(fā)表了題為《華為的冬天》的文章。他在信中沒(méi)有提及個(gè)人的成就云云，而是“十年來(lái)天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。”
也正是這樣才存活了這十年。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。在信中，任正非對(duì)華為的員工提出了要求，“我們大家一起想，怎樣才能活下去，也許只有這樣才能存活得久一些。”在華為2000財(cái)年銷售額達(dá)220億元，利潤(rùn)以29億元人民幣位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)首位的時(shí)候，任正非大談危機(jī)和失敗，足見(jiàn)其危機(jī)意識(shí)之濃。
同樣，比爾•蓋茨一直強(qiáng)調(diào)的“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”，張瑞敏十多年來(lái)始終“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”，柳傳志則指出，“我們一直在設(shè)立一個(gè)機(jī)制，好讓我們的經(jīng)營(yíng)者不打盹，你一打盹，對(duì)手的機(jī)會(huì)就來(lái)了。”
從以上這些鮮活的例子中，我們不難發(fā)現(xiàn)，這些長(zhǎng)期叱咤風(fēng)云的業(yè)界不倒翁都具有深刻的危機(jī)意識(shí)，這也正應(yīng)了中國(guó)的一句古語(yǔ)“生于憂患，死于安樂(lè)”。顯然，無(wú)論是昨天還是今天，乃至未來(lái)，只有未雨綢繆、具有冬天意識(shí)的企業(yè)才能活得長(zhǎng)久，活得精彩。
四、具有核心競(jìng)爭(zhēng)力
那些具有50年甚至百年歷史的企業(yè)，時(shí)至近日，依然保持著超強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，在多個(gè)行業(yè)占據(jù)著重要的位置。是什么使這些“怪物”經(jīng)歷了百年的歲月依然熠熠煥發(fā)著青春?是什么使他們立于不敗之地?答案在于這些企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念是1990年美國(guó)密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德和倫敦商學(xué)院教授加里哈默爾在其合著的《公司核心競(jìng)爭(zhēng)力》一書(shū)中首先提出來(lái)的。他們對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義是：“在一個(gè)組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。”競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略大師波特曾經(jīng)給過(guò)這樣的描述：“核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)企業(yè)(人才，國(guó)家或者參與競(jìng)爭(zhēng)的個(gè)體)能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的技術(shù)或能力。”
珠海格力就是這樣一家企業(yè)。2008年是空調(diào)行業(yè)名符其實(shí)的“冷年”，作為行業(yè)龍頭企業(yè)，憑借著十幾年堅(jiān)持走的自主創(chuàng)新、自主研發(fā)之路，以及正確的經(jīng)營(yíng)策略，2008年上半年，格力電器實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入249.52億元，同比增長(zhǎng)24.44%;凈利潤(rùn)10.04億元，同比增長(zhǎng)104.67%。
2008年10月8日，格力電器攜手聯(lián)想、華為等行業(yè)巨頭一起挺進(jìn)由國(guó)際管理咨詢公司羅蘭貝格和《環(huán)球企業(yè)家》雜志聯(lián)合評(píng)選的“2008年最具全球競(jìng)爭(zhēng)力中國(guó)公司”。這是格力電器連續(xù)第二次獲此殊榮20強(qiáng)。
同時(shí)，格力電器也是20強(qiáng)中唯一一家專業(yè)化家電制造企業(yè)。在和記者談到此次金融危機(jī)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的影響以及格力為什么逆勢(shì)飄紅的原因時(shí)，當(dāng)時(shí)還是格力電器副董事長(zhǎng)兼總裁董明珠這樣表示，金融危機(jī)面前企業(yè)還是有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才是可以順利過(guò)冬的關(guān)鍵?，F(xiàn)在有很多企業(yè)面對(duì)很大的問(wèn)題，包括有的企業(yè)不停的裁員、減產(chǎn)這些，在很大程度上說(shuō)明這些企業(yè)本身內(nèi)部存在一些問(wèn)題。而格力顯然擁有了自己核心競(jìng)爭(zhēng)力，遇到金融危機(jī)的時(shí)候，我們感覺(jué)到雖然有問(wèn)題，但是我們能過(guò)得去。
顯然，對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，決定你商業(yè)價(jià)值大小和可持續(xù)性長(zhǎng)短的關(guān)鍵就在于你擁有什么樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
五、持續(xù)為未來(lái)下注
為什么有些企業(yè)總是能把握先機(jī)而另外大多數(shù)的卻不能，我們?cè)谶M(jìn)行一定的研究后發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)先企業(yè)的轉(zhuǎn)型通常是在兩種情況下發(fā)生的：一是新技術(shù)的出現(xiàn)取代了舊技術(shù)，例如移動(dòng)通訊領(lǐng)域的數(shù)字技術(shù)對(duì)模擬技術(shù)的取代，個(gè)人攝影領(lǐng)域的數(shù)碼相機(jī)對(duì)傳統(tǒng)膠片相機(jī)的取代;另一種是新的商業(yè)模式崛起使得傳統(tǒng)商業(yè)模式日薄西山，例如大型連鎖專業(yè)賣場(chǎng)對(duì)綜合百貨商店的影響，基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)的沖擊，精益生產(chǎn)模式對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)模式的取代等。
每一次由于重大新技術(shù)或者商業(yè)模式出現(xiàn)引發(fā)的產(chǎn)業(yè)變革發(fā)生時(shí)，行動(dòng)遲緩和目光短淺的企業(yè)都會(huì)付出代價(jià)。微軟在互聯(lián)網(wǎng)來(lái)臨時(shí)的早期錯(cuò)判險(xiǎn)些葬送了自己。蘋(píng)果公司對(duì)個(gè)人電腦領(lǐng)域的開(kāi)放式的組件化運(yùn)營(yíng)模式的視若不見(jiàn)，結(jié)果一度退出了主流市場(chǎng)。
雖然，準(zhǔn)確預(yù)料每一次產(chǎn)業(yè)突變和轉(zhuǎn)型是一件非常困難的事，但這并不妨礙企業(yè)為這些隨時(shí)可能發(fā)生的突如其來(lái)的變化做好準(zhǔn)備。而最重要的準(zhǔn)備就是關(guān)注和培育新的業(yè)務(wù)，持續(xù)為未來(lái)下注。
我們發(fā)現(xiàn)，那些在每一次產(chǎn)業(yè)變革大潮來(lái)臨時(shí)抓住機(jī)會(huì)的企業(yè)，都是那些持續(xù)為未來(lái)不確定性下注的企業(yè)。雖然老沃森對(duì)小型機(jī)并不看好，但他畢竟通過(guò)小沃森在該項(xiàng)目上下了注，結(jié)果當(dāng)小型機(jī)市場(chǎng)風(fēng)生水起的時(shí)候，IBM的小型機(jī)也自然趁勢(shì)而起，緊追當(dāng)時(shí)行業(yè)的領(lǐng)頭羊DEC。
微軟在互聯(lián)網(wǎng)賭注雖然下的比較晚，但幸好不算太晚，總算是抓到了尾巴。對(duì)于像IBM、微軟這樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的參加了比賽，聽(tīng)到了槍響，沒(méi)有完全掉隊(duì)，他們途中跑的技術(shù)都很棒，剛開(kāi)始的落后并不會(huì)對(duì)他們最后的比賽成績(jī)產(chǎn)生太大的影響。
顯然，在日益復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境面前，即使是今天最成功的公司也必須要做好多手準(zhǔn)備，以應(yīng)對(duì)突發(fā)的變革。不斷地對(duì)新鮮業(yè)務(wù)和模式持續(xù)關(guān)注和投入無(wú)疑會(huì)大大增加企業(yè)的戰(zhàn)略彈性，也進(jìn)一步提升了企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)的成功率。而那些不肯為未來(lái)下注，只沉溺于當(dāng)前成功的企業(yè)，注定會(huì)倒在未來(lái)的某一天。(石投金融)
