一.何為多品牌戰(zhàn)略
多品牌戰(zhàn)略是指一個企業(yè)發(fā)展到一定程度后，利用自己創(chuàng)建起來的一個知名品牌延伸到開發(fā)發(fā)展出多個知名品牌的戰(zhàn)略計劃，并且多個品牌相互獨立，而又存在一定的關(guān)聯(lián)，多品牌策略是指企業(yè)根據(jù)各目標(biāo)市場的不同利益分別使用不同品牌的品牌決策策略。多個品牌能較好地定位不同利益的細(xì)分市場，強調(diào)備品牌的特點，吸引不同的消費者群體，從而占有較多的細(xì)分市場。
二.企業(yè)進行多品牌戰(zhàn)略原因分析
我們經(jīng)常會看到品牌公司經(jīng)常會發(fā)布新的品牌，那么一個品牌公司為什么總是要發(fā)布新的品牌呢?原因很簡單，每個產(chǎn)品出來都是有品牌定位的，一個產(chǎn)品經(jīng)過長時間的品牌定位已經(jīng)在消費者腦子里面形成了一種強大的思維定勢，也有了相當(dāng)?shù)恼嘉唬?dāng)新的技術(shù)的出現(xiàn)或者必須迎合市場推出新產(chǎn)品時，如果還是套用老的品牌，那么對老品牌就是個損傷，得不償失。
所以索性推出一個新的品牌，甚至成立一個獨立的新公司來單獨運作，做再絕對一點團隊都有可能全部換了，最好的情況就是不讓消費者感覺到以前公司的存在。在手機圈這點做的最具代表性的例子的當(dāng)屬一加，現(xiàn)在一加給普通消費者的感覺就是和Oppo沒什么關(guān)系，其實大家知道關(guān)系卻是千絲萬縷。
因此如果當(dāng)時一加手機只是Oppo手機的一個子產(chǎn)品線，估計也不會有現(xiàn)在的這種影響力，所以單獨出來一個公司，拉一個新的團隊來做，模式、團隊都是新的，也有沖勁，供應(yīng)鏈之類后端元素靠母公司支持，起來的速度快，對原先的品牌也沒有絲毫損傷，N全其美。
三.企業(yè)進行多品牌戰(zhàn)略優(yōu)缺點分析
企業(yè)進行多品牌戰(zhàn)優(yōu)點：
1. 使公司可以根據(jù)品牌的功能性優(yōu)勢來給品牌定位，并控制相應(yīng)的市場領(lǐng)域而無須過多考慮它的功用是否適應(yīng)于其他產(chǎn)品市場背景;
2. 能夠避免認(rèn)知不協(xié)調(diào)的品牌聯(lián)想(尤其是品類聯(lián)想);
3. 能夠表明新品牌的突破性優(yōu)勢;
4. 通過使用反映產(chǎn)品某個關(guān)鍵優(yōu)勢的叫得響的名稱，來獲得新產(chǎn)品的層次聯(lián)想;
5. 在競爭性的渠道里銷售通常不會有強烈的沖突，同時占領(lǐng)更多的陳列空間;
6. 根據(jù)不同的產(chǎn)品、定位進行差異化區(qū)分，可以鎖定更多的消費者;
7. 形成企業(yè)的產(chǎn)品壁壘，多品牌戰(zhàn)略對于企業(yè)來說更容易形成規(guī)模效應(yīng)，做大企業(yè)的市場份額和市值價值;
8. O2O時代，企業(yè)多采取多品牌戰(zhàn)略來形成線上線下的差異化，一方面可以有效防止線下加盟商的集體倒戈，同時線上線下的雙線品牌運營可以形成分眾化、差異化。
企業(yè)進行多品牌戰(zhàn)缺點：
1. 開發(fā)新的或單獨品牌是昂貴的，沒有充分的財力支撐，只能望洋興嘆;
2. 多品牌的管理是極端困難的，無數(shù)仿效寶潔“品牌經(jīng)理模式”的企業(yè)，都淪為失敗就是低估了管理難度;
3. 品牌之間互相爭奪資源，不愿意進行更多的資源共享;
4. 多品牌對公司和顧客來說品牌結(jié)構(gòu)更復(fù)雜，以至于無力有效地反應(yīng)。
四.企業(yè)進行多品牌戰(zhàn)略的注意事項
1.企業(yè)進行多品牌戰(zhàn)略忌核心品牌價值缺乏差異性
國內(nèi)企業(yè)的品牌從表面上看都有自己的核心價值與品牌定位，但實際上同類企業(yè)的核心價值缺乏明顯的差異性，這類品牌能夠暫時在市場占有一定的地位，是在國內(nèi)高速經(jīng)濟發(fā)展中消費者的消費理性還不成型的產(chǎn)物，當(dāng)隨著經(jīng)濟處于穩(wěn)定發(fā)展，消費者的綜合素質(zhì)提高，對于品牌的要求也會越來越高，在品牌與自己的精神訴求不在同一條線上，消費者的購買欲望就不會強烈，當(dāng)品牌受到消費者冷遇，品牌就會失去持續(xù)性動力，企業(yè)的核心品牌價值就會迅速落伍，當(dāng)核心品牌價值己經(jīng)無法立足時，企業(yè)品牌還能存活嗎?
2.企業(yè)進行多品牌戰(zhàn)略忌品牌之間相互沖撞造成內(nèi)耗
多品牌戰(zhàn)略在企業(yè)能夠?qū)嵤?，肯定是企業(yè)己經(jīng)有一個品類在市場上表現(xiàn)不錯，未來發(fā)展勢頭也很良好，再多加一個或多個品牌，更能滿足不同消費人群的需要，從而為公司增加利潤。但在現(xiàn)實的操作中，我們會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)主品牌渠道商也會同時經(jīng)營公司的副品牌，同渠道同時經(jīng)營門窗企業(yè)的多個品牌，好處是能增加渠道商的歸屬感，品牌能快速上市，但缺點也很明顯，渠道商的運作團隊與資源是無法同時讓多個品牌并架齊驅(qū)的，而營銷團隊也很容易因為渠道資源的爭奪而讓門窗品牌之間互相沖撞，產(chǎn)生內(nèi)耗。
3.企業(yè)進行多品牌戰(zhàn)略忌主副品牌之間資源配置不清
營銷資源在企業(yè)總是屬于稀缺資源，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獨占鰲頭，就需要投入與回報率成正比的營銷資源。當(dāng)前的企業(yè)在營銷資源的配置上很多都缺乏合理的規(guī)劃，在資源的管控與投放上，人性化的方面太多，公司的主品牌己經(jīng)成型，副品牌在各方面都欠缺，公司就會在副品牌上投入資源，當(dāng)主品牌受到市場攻擊時，又調(diào)轉(zhuǎn)資源在主品牌上實行保護。
