一是區(qū)域合作招商難。面對覆蓋整個市場零售網(wǎng)絡(luò)、數(shù)以萬計的經(jīng)營品種、上億的的流動資金等需要，很難找到一家或幾家保證平臺供應(yīng)鏈和營銷落地的合作伙伴。
二是流量小盈利難。由于平臺入住廠家及產(chǎn)品有限，導(dǎo)致品類品種不豐富、適銷產(chǎn)品少、沒有價格優(yōu)勢等問題，因而平臺下游終端店訂單很少，無法彌補供應(yīng)鏈以及平臺運行基本費用。
三是廠家營銷落地難。平臺雖是全國化布局但無力建立龐大的全國落地團隊，靠區(qū)域招到的幾個合作伙伴也沒有能力全面完成眾多綜合品類的營銷落地任務(wù)，造成平臺處于空中樓閣的尷尬境地。
落地難的癥結(jié)出在哪里
一是平臺開放度不夠。目前各大B2B平臺供應(yīng)商的入住基本還是都有些門檻的，導(dǎo)致品牌品類品種的供給不足與加盟店需求的巨大矛盾，直接限制了平臺流量的迅速增長。平臺是想收點費用減虧損結(jié)果沒有流量虧得更多。
二是落地模式單一。目前都是利用合伙人模式找一個或幾個有實力的大商承擔(dān)整個區(qū)域供應(yīng)鏈和營銷服務(wù)落地職能，對于單一品類的營銷落地如紅酒、保健酒基本可行，對于綜合品類的區(qū)域營銷落地僅靠少數(shù)幾個合伙人就顯得勢單力薄了。
三是資本制約平臺。所有平臺基本都是靠資本輸血維持運營的，所以迫于資本壓力都是以占位為首要目標(biāo)而急功近利的跑馬圈地，因此無心精耕細(xì)作培育市場，但結(jié)果事與愿違，攤子鋪的越大就失血越多，從而引發(fā)資本的不滿或踩剎車。
平臺落地的客觀要求是什么
一是建立多對多的地推組織。傳統(tǒng)銷售代理是一對一的廠商關(guān)系，而新的平臺落地則是多對多的混搭關(guān)系，就是若干廠家對若干分品類的落地服務(wù)代理關(guān)系。因而某一廠家不可以要求落地商只為其服務(wù)或者排斥競品，而落地商則必須具備品類營銷落地服務(wù)的綜合知識和技能。可見平臺落地對服務(wù)商的綜合營銷能力要求更高了。因此，建立分區(qū)式綜合品類的多對多的落地服務(wù)模式并不斷提升服務(wù)水平才是營銷落地的正確路徑，而不應(yīng)該依賴一兩個大商服務(wù)于所有的廠家和品類。
二是建立分區(qū)式組合供應(yīng)鏈。傳統(tǒng)渠道供應(yīng)鏈?zhǔn)撬膫€環(huán)節(jié)：總代向廠家訂貨——廠家發(fā)貨到總代倉庫——總代分銷到二級商——最后配送到零售端。新的平臺區(qū)域供應(yīng)鏈?zhǔn)侨齻€環(huán)節(jié)加一個信息平臺：零售端向平臺下單——平臺信息中心安排分區(qū)物流倉采購——供貨商發(fā)貨到分區(qū)物流倉——分區(qū)物流倉配送到零售端?？梢娖脚_區(qū)域供應(yīng)鏈減少了一個物流環(huán)節(jié)并且通過分區(qū)倉化解了區(qū)域獨家倉的資金及配送壓力，從而破解了海量的零售端需求與供給能力不足的矛盾。因此分區(qū)組合式供應(yīng)鏈才是區(qū)域供應(yīng)鏈的正確模式，而不應(yīng)靠一兩個大商采取區(qū)域獨家供應(yīng)鏈模式。
三是營銷重心轉(zhuǎn)向消費者。傳統(tǒng)營銷首要任務(wù)是廠家通過搶占渠道終端來搶占市場份額，然后再解決消費者的問題，因而把重心放在了渠道終端上。而新的平臺模式下渠道終端是共享的開放的，平臺只需要把營銷重心放在研究消費者上而無需再關(guān)注渠道開發(fā)和占有率。這看似減少了一個營銷對象問題簡單了，但對營銷的水平要求卻更高了，因為營銷中最難解決的就是消費者問題，平臺模式只解決渠道去中間化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需研究用什么樣的策略和手端征服消費者。因此，B2B平臺的營銷重心不應(yīng)該是占有渠道終端服務(wù)，而是消費者營銷。（獨特咨詢 王偉設(shè)）
