廠家要干掉經銷商，只有一個原因：出現(xiàn)更好的經銷商。
如果B端想干掉經銷商，那么B端能替代經銷商的職能嗎?如果不能替代，那么，憑什么B端可以替代。
如果B端想替代經銷商，那么B端能像傳統(tǒng)經銷商那樣、“聽話”乃至“受氣”嗎?能夠像經銷商那樣聽指揮嗎?
如果B端想替代經銷商，那么B端能像傳統(tǒng)經銷商那樣“品牌專營，不做競品”嗎?
如果B端想替代經銷商，那么廠家能放心把新品推廣全權交給B端嗎?
100多年來，經銷商在全世界都是一個長期被人看不順眼，經常被人瞧不起，卻又放棄不了的群體。
B端能建立覆蓋全國的分銷能力嗎?
在中國有一本曾經很有名的雜志《銷售與市場》，旬刊，月發(fā)行量曾經超60萬。在與德國同行交流中，他們說在德國根本不會存在這樣的雜志。美國曾經有一本《CMO》，創(chuàng)刊沒幾年就消失了，而《CMO》在其它國家授權發(fā)行的雜志還活著。
《銷售與市場》為什么發(fā)行量這么大呢?因為據(jù)說中國有8000萬營銷人，與農民、產業(yè)工人、營業(yè)員(服務員)同居人數(shù)最多的四大職業(yè)之一。
為什么中國需要這么多營銷人呢?因為中國的渠道是碎片化的，不像發(fā)達國家有發(fā)達的縱向渠道系統(tǒng)(強大的商貿公司)和橫向渠道系統(tǒng)(連鎖、KA等)。渠道系統(tǒng)形成了產權和管理關系，可以通過內部分配讓產品直達終端。
中國的渠道是碎片化的，所以需要很多業(yè)務員去與單個碎片化的渠道、終端談合作，才會有所謂的“深度分銷”之說。只有深度分銷，才能建立覆蓋全國的終端系統(tǒng)。
也就是說，中國企業(yè)是通過營銷系統(tǒng)與經銷商體系的結合，建立渠道系統(tǒng)的。
B端與C端不同。C端省掉兩個渠道環(huán)節(jié)(經銷商和零售)，自己變成零售，實際上省掉一個環(huán)節(jié)。B端沒有省掉任何環(huán)節(jié)。即使替代了經銷商，自己也變成了經銷商。如果沒有省掉經銷商，反而多了一個環(huán)節(jié)。
也就是說，B端沒有C端的天然優(yōu)勢。
如果B端電商想替代經銷商，必定要從廠家那里拿代理權，更重要的是建立覆蓋全國的渠道系統(tǒng)(當然不是低價拿訂單的系統(tǒng))，否則就是一個竄貨的大二批。廠家必定要審視，B端電商有能力形成覆蓋全國終端的能力嗎?
廠家放心地把代理權交給B端，一定居于下面三個考慮：一是有渠道覆蓋能力;二是效率更高、成本更低;三是不會尾大不掉。
目前，上述三個方面都難達到。
B端愿意受廠家支配、管理，甚至“受氣”嗎?
從“下道工序就是上帝”的角度講，經銷商也是廠家的“上帝”。可是，那些強勢品牌的代理商，多半沒有享受上帝的感覺。
“管理經銷商”，這個詞是違犯商業(yè)邏輯的，但在中國恰恰還很正常。壓貨、占倉、專人專車等一系列“不平等條約”，經銷商也只能忍受了。
中國企業(yè)到現(xiàn)在仍然相信“銷量是擠出來的”，這種說法在某種程度上也是對的。在渠道力比品牌力更重要的前提下，廠家對渠道沒有強勢的力量，銷量被對手擠占很正常。
B端一旦形成氣候，必定像C端大平臺那樣強勢，這是“店大歁客”的必然。
從廠家對渠道的話語權角度，廠家還是對經銷商比較放心。
B端能像經銷商那樣做品牌專營嗎?
強勢廠家一般對經銷商有一個要求：不得經營競品。
B端電商系統(tǒng)，一般都想通吃，既做康師傅，也做統(tǒng)一;既做王老吉，也做加多寶;既做伊利，也做蒙牛。
品類通吃，這就犯了大忌。品牌商之間首先是競爭對手，在中國都還想著干掉對方，B端一定難以平衡雙方利益沖突。
新品推廣的事，誰來做?
如果說暢銷的老品可以交給B端平臺做的話，那么，需要長周期投入的新品推廣，B端平臺有能力做嗎?
在中國，新品推廣在渠道系統(tǒng)的投入通常要大于傳播系統(tǒng)，并且需要很長時間，成功率還很低。目前我還看不到任何一個B端平臺有這個能力。
哪些廠家會對B端感興趣?
據(jù)說，有些大品牌對B端平臺是有興趣的，比如有些自認為品牌力很強的廠家，覺得渠道交給誰都行。我猜測一些跨國品牌會有這個心思。
跨國品牌的后臺系統(tǒng)不錯，在發(fā)達國家，把前臺系統(tǒng)交給有渠道整合能力的第三方，形成合同關系。這是成熟的做法。
但是，在中國做得好的跨國公司，誰敢說在渠道上沒有向渠道妥協(xié)。即使是寶潔、可口可樂，不也是有可口可樂的“1+1”模式嗎?不也是有寶潔不成功的“三次下鄉(xiāng)”嗎?
中國目前有三個大渠道系統(tǒng)：一是碎片化的所謂通路;二是集中度稍高的KA;三是平臺化的C端電商。
過去，一直是通路利潤補貼KA，現(xiàn)在是通路利潤補貼KA和C端電商。碎片化的通路，一向被人詬病，卻又是利潤的重要來源，誰敢輕易交給強勢的B端。
KA和C端電商為什么不賺錢?因為他們太強勢了。因為通路的碎片化，不夠強勢，才是利潤的源泉。這是很多人沒有想到的。
竄貨打劫的平臺能做多久?
現(xiàn)在B端大約有三種類型：一是想替代經銷商的垂直型，說白了就是想做網上經銷商;二是服務或撮合型，主要為經銷商提升效率服務;三是垂直服務兼容型。
從B端數(shù)量看，垂直型替代型占比重最大，流量也最大。
當垂直電商沒有拿到廠家貨源時，就只有從二級市場拿貨，實際上就是竄貨。
從二級市場拿貨，就沒有價格優(yōu)勢。如果又沒有效率優(yōu)勢、成本優(yōu)勢，就會賠錢。
當然，也有一些垂直B端從二級市場拿貨也賺錢，比如在高毛利行業(yè)，如白酒。
白酒的高毛利，是與白酒的高推廣投入相對應的。一款白酒要花很長的周期投入，成功率還很低。如果推廣成功了，毛利自然很高。
如果B端平臺省略推廣投入，直接享受后期的高毛利，也是能賺錢的。這就相當于別人花幾年時間栽桃樹，你只在最后摘桃子，最后還說摘桃子很賺錢，道理上是說不過去的。
但是，這樣的事，打著電商的旗號就有人做。我相信不符合道理的事是無法持久的。
經銷商的軟肋是什么?
B端瞄上經銷商，除非打著電商的旗號無所不敢外(比如整體潰敗的O2O)，還與經銷商的軟肋有關。
經銷商過去是個低效率、低成本渠道系統(tǒng)。現(xiàn)在變成了低效率、高成功系統(tǒng)。這是軟肋之一。
經銷商崛起于商人，做到規(guī)模了卻對管理有至高的要求。這是軟肋之二。
有人把B端視為渠道顛覆系統(tǒng)，我把B端視為效率系統(tǒng)。如果用效率系統(tǒng)彌補了經銷商的軟肋，那么經銷商還害怕B端嗎?
B端對效率的價值，我用三句話總結：
B端的訪銷和訂貨軟件是個互聯(lián)網化的深度分銷工具。
B端互聯(lián)網化的配送系統(tǒng)是個低成本的配送工具。
B端支付以及建立在支付茂盛上的數(shù)據(jù)信用是個金融工具。
經銷商會消失嗎?
10月15日晚在福州的B端小型論壇上，眾多參與B端大咖回答了B端專家趙波的最后一個問題：經銷商會消失嗎?
大咖們的回答是：不會。只有提問者的回答似乎不一樣。
實際上，代理商作為一個群體，100多年來，有很多人看不順眼，也預言他們會消失。
20世紀20年代，很多美國人認為代理商“又大又懶”，應該消失。
20世紀60年代，日本也有人認同代理商會消失。
21世紀初，中國也有人認為代理商會消失。
這一次，“代理商消失論”不過是借著互聯(lián)網的旗號又借尸還魂了。
實際結果是，代理商作為一個整體，營業(yè)額在上升，但市場份額在下降。這才是實情。
