行業(yè)的發(fā)展是強者恒強，消費者對名酒的追捧又一次把名酒送上了發(fā)展的快車道，成為了白酒行業(yè)復蘇的定心丸，但消費的轉向也是很殘酷的，在消費主導市場的時代，任何企業(yè)的不思進取終將被自身所葬送。想想摩托羅拉、愛立信、柯達，再想想現在如日中天的蘋果，有沒有感到后怕的地方?
筆者一直認為，世界那么大，生活如此斑斕，任何一個行業(yè)如果總是被那么幾家企業(yè)統治了，生活的色彩是不是就少了很多?更何況，移動時代更講究的是個性的張揚，就連人手一臺蘋果都已經成為了過去式，消費的趨同還能堅持多久?對于白酒行業(yè)而言，當行業(yè)的集中度進一步提高，當名酒的發(fā)展越來越擠壓中小酒企的生存空間時，中小酒企接下來究竟怎么辦?
首先，順勢——做消費回歸的積極響應者
這是一個是消費者主權的時代，任何違背消費者意愿的事情都會得到消費者用腳投票的響應。以前的白酒行業(yè)說是要順應消費需求、滿足消費者的潛在需求，多多少少都帶有忽悠的成分在里面，更多的還是填鴨式的強塞——先有產品再培育消費。真正的順應消費需求應該是消費者心目中有了想要的東西的想法或輪廓，生產廠家按照消費者所想再把它生產出來，這才是對消費主權回歸的尊重和響應。
現在的名酒回歸最多就是對自身品牌張力的釋放，是在消費者尚沒有形成對名酒另類要求的前提下的一種自然應對，是典型的消費主權回歸的初級階段。也就是說，消費者還沒有到對名酒提要求的階段。這就好比一個鄧紫棋的鐵粉突然看到偶像出現在自己面前時，唯一能想到的就是要張簽名就很滿足了。前幾天，茅臺發(fā)出消息稱，公款消費由以前的30%下滑到了目前的1%，此豪言壯語不知是對近兩年反腐成效的曲意回應還是想重塑自身平民酒的形象和定位，如果是后者，筆者認為茅臺這樣做的意義不大，因為目前的白酒消費者還沒有形成一個真正的、系統的對茅臺的要求，所以也談不上什么滿足“消費者需求”。
中小企業(yè)的順勢而為，就是要深度研究自己所在區(qū)域的目標消費者，挖掘消費群體的真實訴求：我這個企業(yè)和品牌在目標消費群心目中到底是一個什么樣的印象?我們應該怎么努力，這些消費群體才會認為能夠打動自己?一句話，摸準我們的目標群體對我們的真實要求然后設法去滿足他們，就是對消費主權回歸的最好響應!
有人說，那怎么去知道消費者心中所想呢?這就要看中小酒企的能力了，你沒有名酒的花容月貌、偉岸挺拔，你又不想辦法琢磨消費者的內心所需，你是沒辦法贏得消費者的青睞的!
第二，聚焦——把自己的特色無限放大
“木桶理論”告訴我們只有補足短板才能讓桶子的水裝得更多;“聚焦理論”告訴我們，要無限延長最長的那塊板子，不祈求裝更多的水，只祈求引發(fā)消費者的關注，愿意讓消費者把這個桶子也買走。
不是說中小酒企不能做更多，而是要能夠讓自己的企業(yè)定位加分、讓消費者有對應印象的事情或產品都要聚焦、放大。也就是說，中小酒企的聚焦不單是產品聚焦這么簡單，而是在市場、宣傳、公關、物料的運用等各個方面都要聚焦，要把有限的資源集中起來進行使用。
毛澤東主席的運動戰(zhàn)為什么屢試不爽?就是聚焦的緣故!表面上看我們跟敵人的兵力不相伯仲，甚至遜色于對手，但通過對敵人進行沖擊，通過分割、包圍，再運用多于被包圍之敵數倍的兵力聚殲之，這就是運動戰(zhàn)的精髓。因此，中小酒企的聚焦對自身酒企的發(fā)展是多么重要。
第三，小而美——切不可不貪大求全
把企業(yè)做大是中國人的通病，不如此就好像對不起這個企業(yè)，更有甚者，動不動就拿13億中國人說事，“13億中國人只要有三分之一的人每人掏錢買我一瓶酒，我的企業(yè)一年的銷售額就會做到多大多大……”這是非常錯誤，非常危險的。
一個最核心的問題是：你憑什么讓三分之一的中國人一年掏一次腰包來購買你的產品?現在是互聯網時代了，購物的方便性已經體現，但你憑什么讓你的產品能夠在網上海量的產品中脫穎而出?
中小酒企如果不找準自己的方向盲目擴張求大，不是死得快，就是陷入絕境。如果你能夠讓你周邊100公里以內的消費者知道有這么一個好酒廠，你就過得很舒服了;如果能成功擴大到200公里的半徑，你每晚都會躲在被子里笑。德國的中小企業(yè)在世界上非常出名，因為很多行業(yè)的隱形冠軍就在這些企業(yè)里面，這些企業(yè)有的在德國已經存活了數百年。我們行業(yè)里面做的小而美的有沒有?你內心里認可的有多少?身邊呢?每個人心目中的看法肯定不一樣!
第四，精準定制——互聯網只是一個有效溝通的平臺
互聯網白酒已經做爛了，沒辦法，哪個地方有一點點機會都會讓大家蜂擁而入。沒關系，你只要把互聯網看做一個溝通交流的平臺，哪怕再多的產品和品牌涌入也無所謂，因為你有自己的看點和賣點。
定制酒是消費個性化彰顯后的產物，說到底仍然是基于消費話語權改變的結果。互聯網定制能夠很好地改變消費者的直觀印象，用最短的時間促成消費者下單，因為消費者的需求通過互聯網立體式的呈現可以直擊消費者的內心，也就是涉及設計類的前端虛擬工作都可以由互聯網來完成，消費者確認后只需要在家里坐等收貨即可。
當然，如果數量較大，怕設計與實物有差異，消費者也可以要求廠家前期提供實物樣，待雙方確認封樣后再安排生產。
只是目前的定制酒都是單多量小，一般的大企業(yè)受制于生產反而不能大規(guī)模推進，大企業(yè)干不了、不愿意干的活就是小企業(yè)的機會，沒有這種逆向思維，中小企業(yè)的存活就很困難。
第五，體驗營銷——做好消費體驗的場景構建
消費體驗在酒廠層面自然要做好，而且必須做好，要讓每一個來酒廠的顧客有一次永難忘記的體驗，這個體驗營銷才算及格。很多中小酒企在剛剛開始接待游客時非常虔誠，隨著游客數量的增多，體驗變得忽悠起來，許多都是應付式接待，游客也是應付式游覽，沒有一點身臨其境的感受，更別說留下難忘的紀念和記憶了。
因此，酒廠層面的體驗營銷要想做到位，就要對來客進行篩選和分類，對不同的游客要有不同的接待方案，以此深度挖掘游客價值，放大其游覽的性價比;其次是要控制游覽人數，不是人越多越好，搞一些濫竽充數的游戲來應付上級檢查，一定要讓每一個來此的游客都能夠留下深刻的記憶，這種體驗才是好體驗，否則不如不做。同時，對人數的限制本身也是一種營銷手段，越發(fā)吸引那些想來而未成行的游客，口碑的傳播效應就會自動生成。
還有一種簡單的體驗館可以建在遠離酒廠的繁華地段，配合酒廠的老酒收購、買賣，形成自然吸粉。酒廠的老酒收購、買賣本身是一種噱頭，但對那些忠誠消費者很有吸引力，只收不賣或只賣不收，沒有消費互動和交流都不能算好的場館，在這個事情上中小酒企是最好操作的。
第六，優(yōu)化流程——不要患上大企業(yè)病
大企業(yè)的鏈條太長，市場反應慢，尤其是這種移動微信時代的到來，相互之間的應對都在以妙計，如果還是陷于內斗和拖沓，不出一兩年就會讓企業(yè)耗死;小企業(yè)的流程一是要短，要直接與一線相連，能夠減掉的層級盡量減掉，在政策統一的情況下，確立部門責任制;二是要精，能夠不需要的部門盡量不成立，能夠合并的予以合并，一切以一線需要來配置;三是要快，應對市場變化、客戶變化要快速反應，決策的速度要能夠跟得上趟。
流程優(yōu)化還要避免各部門之間的相互扯皮、相互推諉，實行首問責任制，讓企業(yè)員工有解決問題的制度，再培養(yǎng)其解決問題的能力，最后形成員工的責任心。
第七，學會借力——與其待價而沽不如帶著心愛的嫁妝把自己嫁掉
企業(yè)做到了小而美，再上升確實有困難怎么辦?想辦法把自己嫁掉!行業(yè)整合是潮流和趨勢，做得太累就要學會傍大樹，借助外來的力量改變自己。
現在的資本滿天飛，做得好、有前景的企業(yè)都會被資本盯上，別害怕，這就是中小企業(yè)的機會，也是它的宿命。有了資本的助力，加上自身牢固的基礎，麻雀變鳳凰就是時間問題了，我們身邊這樣的例子還少嗎?
行業(yè)的演變讓我們看到的不僅僅是產品層面中間的塌陷，企業(yè)層面中間的塌陷更是令人恐懼，因為這直接影響了行業(yè)內絕大多數人的生活。
年銷售兩個億以下的企業(yè)在逐漸消失，年銷售5個億的企業(yè)風雨飄搖，就是年銷售10個億的企業(yè)也是舉步維艱;但就是這些企業(yè)用全行業(yè)20%的利潤養(yǎng)活了行業(yè)80%的從業(yè)人員，如果這些企業(yè)都消失了，意味著全行業(yè)80%的人員飯碗會被敲掉。
而供給側改革就是要革掉那些不思進取、創(chuàng)新不足的企業(yè)的命，如果你身處中小酒企，沒有在名酒企業(yè)里工作的好命，你就要比名酒多動些腦筋、多跑些網點和單位，唯如此，你才有真正的未來!中小酒企才有未來!
